互联网推动保险销售员工制变革

□杨帆

一直以来，保险行业都在呼唤销售人员的员工制变革。员工制有利于销售队伍的稳定和销售行为的规范，然而，在传统经营模式下，员工制很难确保必要的产能和保证基本的盈亏平衡，因此，员工制始终处于“雷声大雨点小”的尴尬境地。随着互联网经济的深入和大数据技术的发展，这一境况有望被打破。

在互联网时代，员工制保险销售模式已成为长险转化的主要手段。不同于传统保险代理人从获客到签单的全流程模式，互联网保险机构的长险销售已经形成了“平台获客+销售转化”的分工模式。

相比传统保险机构的营销员销售模式，互联网背景下保险销售的员工制有以下特点：

首先，线上保险机构对销售人员“严格甄选”。线上保险机构的客户需求来自于平台方本身，由于每一个客户需求都有很高的成本，因此，只有高转化率的卓越保险销售才能实现平台的盈亏平衡。所以，销售人员的精准画像是所有线上保险机构特别关心的问题。其往往会投入大量的数据分析人员去研究“转化率最高”的销售人员数据画像。而线下保险公司的客户需求来源于保险代理人，保险公司的客户需求成本仅取决于代理人的人均招募成本，因此，代理人的数量就成为了线下保险公司拼杀的主要指标。

其次，线上保险机构的销售人员是平台分工协作环节中的一环，而线下传统保险代理人则包揽客户销售的全过程。如果把保险销售的过程分为获客、养客和转客三阶段，那么很容易看到线上线下，泾渭分明。在获客环节，线下代理人靠“拜访”主动找客户，一日三访是每个代理人的标配；而线上保险是消费者在网上自己选的，互联网保险机构主要通过各种形式的广告触达客户。在养客环节，线下代理人主要靠“产说会”等活动激发客户购买欲；而线上保险机构主要靠“保险测评”+“风险分析”等模式触发用户需求。在转客环节，线下代理人有成熟的促成方法论；线上保险机构在转客环节，平台的员工制“保险顾问”才会出场，在客户体验为王的互联网世界，“保险顾问”的服务行为不但全流程被平台记录且需要沿着平台整体的客户旅程思路行进。

再次，线上保险机构对销售人员以“自下而上”的OKR（目标与关键成果法）为主导；而线下保险公司对代理人以“自上而下”的KPI为主导。在线下代理人增员乏力的大背景下，金字塔强KPI考核的管理模式被越来越多的人质疑。于此同时“轻考核”的呼声越来越高，然而由于线下代理人无底薪的现状使得轻考核既不能解决代理人的收入问题也实现不了保司的业绩指标。因此，代理人《基本法》的改革又一次被推上行业的风口浪尖，只是到底怎么改，仍待解。反观线上保险机构的销售人员，由于底薪较为丰厚而且客源不愁，因此热情容易调动。

不同于线下代理人命令驱动式的KPI管理，线上保险对于员工OKR的特征，可以从三方面来看：首先，目标出在领导和员工的讨论且70%出自员工，这一方面让员工更有做事的主动性；另一方面更符合新一代劳动者的工作价值观。其次，目标明显超出员工的能力，实现目标的60%-70%即为优秀，旨在激发员工超越自我。最后，协作效果更好，由于上下级的OKR考核内容公开，每个人行动时都会参考伙伴，尤其是上级的OKR，因此，会自觉让自己的行为符合上级的OKR目标，由此实现协同效果。

在实践中，不同的线上保险机构对销售人员的管理各有不同。在保险业发达地区，很多保险公司实行的是雇佣制，即给业务员固定薪水和退休金。而推动员工制保险销售模式，保险公司可以更好的管理营销员，同时可避免代理制“销售队伍脱落率高”，“销售人员素质低下”“销售误导”等顽疾。在互联网大数据支撑下的新时代，保险销售员工制变革就是燎原的星星之火，助推行业变革。

（作者单位：清华大学深圳国际研究生院）