一个真正的数字银行啥模样

□曾刚

近年来，我国商业银行纷纷踏上数字化转型道路，并开展了许多有益实践。数字化对银行的组织、文化、业务、技术等各方面都提出了新的要求，带来了深刻的变革，但如果单纯地从技术角度去理解银行的数字化转型，容易落入“只见树木，不见森林”的窠臼，难以从整体上把握银行数字化发展的实质。

一个真正的数字银行，是秉持“以客户为中心”的服务理念、依托先进的数字技术，不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的新型银行。

数字化转型的过程，就是基于新兴科技基础，围绕数字营销、数字运营、数字风控等领域展开，通过重塑组织与人的关系、构建数据驱动的能力来由内而外地进行变革，由内部管理运营向外部客户服务进行延伸，拓展营销渠道，提高客户体验，实现与经济数字化相适应的业务增长的过程。与传统银行相比，数字银行有以下几个方面的重要特点。

李月敏/制图

适应数字经济的企业文化

塑造企业文化

科技在银行中的地位、科技人员的占比、技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、最后再到银行内部数字化的管理和资产的数字化，各方面合在一起构成了数字化的银行。真正的数字银行绝不是靠传统 IT 信息化建设模式，科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的，也不是靠单纯地使用云计算、大数据和各种开源技术。厘清现状如何，仔细分析当前的现状，明晰业务需求，梳理监管要求和行业领先者的做法，将银行的顶层业务战略方向和科技结合起来，设计转型的蓝图、路径，快速迭代，不断试错，充分发挥自有优势，确定符合自身特点的发展路径，而并不是盲目地追随。

创新组织架构

传统银行数字化转型中面临一个主要挑战是其组织架构很难支撑敏捷反应和快速决策，因此，需要建立起安全稳定与市场创新并存的多元化组织架构。新兴银行相对比较容易做到这一点，对于传统银行来说是巨大的挑战。

首先，需要考虑成立什么样的组织结构来推动数字化转型。“数字化”一方面拉近了银行前中后台组织之间的距离，另一方面也使得“业务”与“科技”的边界愈发模糊。因此，银行需要考量如何将业务、管理和科技的人合理分配，在保障安全、稳定、高效的同时，最大化发挥“数字化”创新能效。

其次，在数字化转型过程中会面临“治理”的问题。数字化最先改变的是决策流程和组织形态。在大数据时代，银行的全面数字化，不仅是通过移动互联网的方式与客户产生链接，也意味着所有的决策要以数字化的方式开展。原本以部门为节点，凭经验做决策的方式将被打破，取而代之的是“数据+算法”的决策方式，全面提升企业、员工的工作效率与工作能力。技术本身是一个手段，让银行更好地服务客户需求，要跟随客户发展变化去改变，这是核心的点。

敏捷、稳定的技术架构

在新一代信息技术以及“互联网+”、大数据等国家战略推动下，当前银行业面临着服务升级、精益管理、转型优化的新阶段，众多金融机构都开始尝试推行“稳态”“敏态”并行的信息科技战略。

科技发展战略

随着银行业务线上化、场景化、智能化等趋势的发展，高并发、高可用、高性能、扩展能力、迭代能力等互联网架构的能力成为银行所关注并重点建设的内容。银行在传统的稳定性、可靠性的基础上，逐渐探索如何快速创新、灵活扩展、提升体验。实践中，商业银行在数字化转型中采用了“稳态 IT”和“敏态 IT”双态并行、双线布局的发展模式。对于传统业务，以“稳态”作为科技的定位，长期实现业务伙伴，融合发展；对于创新业务，探索“敏态”的创新发展，长期实现战略推动型，创新引领。

科技治理模式

稳态化科技治理模式，对于金融业 IT 部门而言是一个持续不断优化的过程，在这个过程中，业务部门和 IT 部门的分工非常清晰和明确。敏态化科技发展的关注重点不是 IT 本身，而是业务模式、业务特点以及日后运营和考核指标。针对敏态科技治理，一方面关注对业务需求的快速响应，另一方面关注的是构建一个优秀的产品团队，将 IT、业务、推广运营有机地融为一体。

完善的数据资产化能力

经过多年运行，商业银行已积累了大量的数据，充分挖掘应用大数据的价值，开始成为许多商业银行的战略方向。随着银行 IT基础机构的不断完善，数据治理能力的逐步提高，银行正尝试通过大数据驱动业务更加精准、运营更为高效，并实现全行资源的优化配置。

数据治理

数据治理是数字资产化的核心问题，在银行数字化转型过程中，首先需要管理层认识到数据治理的重要性，并做好这是一项长期的、投入效果显现较晚的工作的心理准备。其次是制定治理规划，划清部门权责，确认主导治理的团队，并协调各部门积极配合，同时，对新产生的数据务必要严格按照数据标准进行管理与存储，做到历史数据追溯治理、新生数据实时管理。

数据挖掘

银行是基于大量信息和数据设计金融产品、提供金融服务的组织，同时，银行在日常经营过程中也会产生大量的信息和数据。对于银行来说，通过有效的数据管理及治理，有望形成规范的数据体系与标准，为新兴技术的赋能与实践提供良好的数据基础。

高效的数字化营销和运营能力

统一营销渠道与平台

银行借助移动平台技术来提升客户体验、提高服务效率，减少客户去实体营业点路上和线下排队等候的时间耗费，并扩大服务客群的覆盖范围。为适应数字经济的发展，部分银行坚持“移动优先”战略，通过移动窗口深入进行业务平台整合，形成金融机构统一营销平台，整合原有的传统线下渠道以及各个新渠道业务能力。

提升数字化客户交互

数字化转型过程中，银行可以探索“非接触”服务模式，深化金融科技应用，致力于提供嵌入生活、实时智能响应客户需求的金融服务，提升金融级安全和智能化服务能力。通过人脸识别、指纹识别等技术解决线上业务办理，提供金融级别的安全和便捷；通过语音助理、OCR 识别、智能客服、VR/AR 等技术提升客户数字化交互体验。

数字化客户运营

银行可以从客户体验的角度，形成与客户实时联动，及时发布产品信息，打通获客渠道，增强用户黏性，实现从获客到活客到获利的全流程管理。同时从数据集中化管理的角度出发，建立起高效的贯穿前中后台的业务流程审批、资源配置、线上风控等整个闭环有序的管理体系，实现智能化运营管理。

建立数字化产品体系

建立数字化产品体系，从产品集中化管理的角度出发，形成全行集中、规范的统一产品目录管理，实现对产品创意到设计、到发布的产品全生命周期过程统一管理。

健全的数字化风险管控能力

数据驱动的信用风险管理

贷前、贷中和贷后的“三道防线”是银行通用的内控管理框架，大数据风控主要应用于银行风险管理的第一、二道防线。大数据风控技术的应用，可以降低银行风控成本，提高征信效率，实现信贷的贷前、贷中、贷后全链条自动化、智能化，提升个人征信的广度和精度，并丰富企业信用体系。

精准的反欺诈识别能力

风险管控的另一个重点在于反欺诈。与一般的违约风险不同，欺诈风险主要源于客户故意隐瞒真实身份和违约意愿，因此，往往比失去偿付能力的违约客户给银行带来更大的损失。目前，很多银行与外部机构合作，利用行内积累客户的基本信息等数据，同时结合包括电商、物流等诸多平台的海量数据，输入智能规则引擎，识别可能的欺诈行为。

开放的生态构建能力

如今，不同机构彼此合作形成全新的金融生态，共同分享大数据带来的价值和规模效应。在生态构建中，诸多业务参与方在遵循自身经营资质要求和机构间合作规范的前提下，充分发挥各自差异化优势，产生规模经济效应，从而为有金融需求的人群提供多元化、价格可承担、体验便捷的金融解决方案。

一是聚合生态场景。一些大型互联网平台需要为其海量互联网用户提供更丰富的金融属性服务，以达到构建生态闭环的目的，银行主动加入这一生态圈，聚合起更多的生态场景，借助互联网的大数据和场景优势，更高效地触达、获取和保留客户。未来数字化发展的过程中，线上渠道和线下渠道都是非常重要的。通过互联网平台增加获客渠道，传统的线下网点也可以成为线下场景打造的基础。

二是实现金融服务与场景的融合。要从场景端而非供给端的需求出发，充分洞悉和理解场景中所有相关方的需求和痛点，以数字化手段对接客户需求，在线提供产品服务和完成业务流程，通过网络化将金融机构与客户更加紧密地连接起来，满足客户各种各样的金融需求。

三是从提供金融产品到经营生态。拓展服务范围，同时通过提供非金融类服务场景，来增强客户体验、提升客户黏性、整体打包金融服务，银行定位已经从提供金融产品角色转变为“综合类服务集成商”。

四是全面构建数字化运营能力。通过联动日常运营和场景生态的数据，可以形成运营全景视图、客户全景视图、产品全景视图等，从而提升金融机构运营效率和风控能力。在这个过程中，小银行受到的挑战是巨大的，而由于技术的支撑，大银行的提升可能比小银行更快，拥有更好的数据反馈处理和开发流程，产品迭代能力更强。

（作者系国家金融与发展实验室副主任、上海金融与发展实验室主任）