认知与能力：数字化成败的关键
发布时间：2021-05-17 09:08:56 作者： 来源：中国银行保险报网
□吴军
认知和能力，是数字化出发前的两只鞋子，没鞋穿走不远，更没有“快捷方式”，变革之痛一定会有。单是不计IT预算，财务花费将是千万乃至于亿级，时间成本至少两年，还不一定成功。但是，这个时代已经来了，不由分说：做数字化，可能是找死。不做数字化，必定是等死。
近几年，互联网保险已从“模式创新”变为“保费渠道”，新媒体私域流量运营、三级火箭营销模式，每年催生出一家美国上市公司。
起于互联网的数字化，是工具、效率、成本的变革，更是生产关系变化下的生产力革命，要先解决数字化的认知和能力驱动。目前行业普遍认知不足，能力更是严重缺失，两者互为因果。
数字化是保险业的升级必选，却不是唯一选项。这意味着思维模式、赋能体系等生产要素全方位变革——甚至“革命”，将挑战决策者的阅历积淀、愿景和承受力。数字化是自上而下的一把手工程，将这项工作甩给CIO（首席信息官），寄望数字化是万能仙丹、解决一切，是无法成功的。
数字化并不简单，开发系统、APP、作业线上化，是“器”这个层面的事情，还要有更高级的“道、法、术”三层变革，从看似玄虚的经营理念和文化，到公司战略、业务模式，再到执行层的流程、制规、架构和方法，都要围绕数字化“重做一遍”。
LIMRA调研显示：中国公司会员数字化布局“前轻后重”，涉及“获客、销售、产品培训”的营销前端数字化布局，远低于“计划书、出单、客服”中后端作业，多个公司甚至为零。
新冠肺炎疫情激发的海量线上流量，让行业营收不升反降，原因就是保险公司束手无策。大量传统线下销售高手玩不转线上，毕竟“线上—线下”场景完全不同，董事长CEO直播带货更是病急乱投医，某险企急寻“线上展业培训讲师”的开价令人咂舌……以上暴露险企数字化的漏洞：对消费者线上迁移的趋势、人群行为特征消费观念等差异失察，赋能体系数字化能力欠缺。更深层次源于企业自上而下对数字化的认知不足且不自知，甚至抗拒，终致无能可赋。
互联网、数字化的价值认知，不仅是改善效率成本，更要上升到“消费民主”和“放大镜”两层。
“消费民主”让消费者快速成长，信息不对称被大幅消减，市场地位由弱转强，“管控思维”逐渐失效，“手机+视频”一夜之间摧毁品牌，原因之一是供给侧缺乏对互联网放大器效应的敬畏与认知，等发现“瞒不住了”为时已晚、陷入被动，终将倒逼供给侧端强化内控。
“放大镜”，意味着需要洞悉“端到端”价值链上每个环节的详细数据，否则无从评估、无法改善。互联网“精准营销、降本增效”的原因，只在于深究细节且有据可查、可用。
保险活动量管理已20多年，都知道重要，却没能做好，没人能回答“营销员究竟一日几访”这个基本问题，更遑论“准客户、活动种类、触频、效果、周期、能力短板”等过程影响因素和效能指标。销售管理停留于“抽鞭子、拍肩膀”，营销员能力短板成为黑洞，无法提升，配套的赋能体系无从下手，只能一刀切地“大晨会、整班培训”，人均产能无法提升，业绩增长不得不依赖于人力增长。
唯有将活动管理数字化，量化细分每个动作，构建数字化模型诊断个体短板，给予个性化辅导和培训，“个体赋能”才能落到实处，营销员才能真正成长，留在这个行业里，数字化飞轮才能转得起来。
这个过程并不容易。传统个险“电子工作日志”并不能满足需求、改变现状。企业上下都得有“不做数字化，就没有活路”的危机感和深刻认知，全方位改造理念、文化、流程、组织架构等赋能模式，实现个性化培训辅导，才能逐步构建自身的“数字化能力”。否则，随着端到端全数字化的互联网模式不断精进，替代个险将只是时间问题。
数字化赋能的基本逻辑，是构建“数据/信息—知识—能力”的闭环链条。没有数据的赋能只是缘木求鱼：培训流于旧知识的复读机，无法形成能力，个体成功者的经验分享也无法复制。
纵观“传统行业数字化”，成功者仅有两条路：要么以数字化全面赋能改造传统模式，提升单元效率效能；要么改弦更张，抛弃原有模式，走全新的路径。绝无中间路线可走。先认知、后能力，是数字化成败的胜负手。
数字化能力，不仅是系统、中台、APP、小程序的IT技术开发能力，更要构建以数字化为核心的经营管理能力。先要纳入战略且有定力，给足钱和人事政策，设立横穿所有职能部门的“首席数字官（CDO）”，以构建新商业模式为导向，以快速反应为指标，实现流程、职能、平台再造，打破部门和数据壁垒。
认知和能力，是数字化出发前的两只鞋子，没鞋穿走不远，更没有“快捷方式”，变革之痛一定会有。单是不计IT预算，财务花费将是千万元乃至于亿元级，时间成本至少两年，还不一定成功。但是，这个时代已经来了，不由分说：做数字化，可能是找死。不做数字化，必定是等死。
已有先知先觉者穿好鞋子轻快前行。你，作何选择？
（作者系靠谱保创始人）
□吴军
认知和能力，是数字化出发前的两只鞋子，没鞋穿走不远，更没有“快捷方式”，变革之痛一定会有。单是不计IT预算，财务花费将是千万乃至于亿级，时间成本至少两年，还不一定成功。但是，这个时代已经来了，不由分说：做数字化，可能是找死。不做数字化，必定是等死。
近几年，互联网保险已从“模式创新”变为“保费渠道”，新媒体私域流量运营、三级火箭营销模式，每年催生出一家美国上市公司。
起于互联网的数字化，是工具、效率、成本的变革，更是生产关系变化下的生产力革命，要先解决数字化的认知和能力驱动。目前行业普遍认知不足，能力更是严重缺失，两者互为因果。
数字化是保险业的升级必选，却不是唯一选项。这意味着思维模式、赋能体系等生产要素全方位变革——甚至“革命”，将挑战决策者的阅历积淀、愿景和承受力。数字化是自上而下的一把手工程，将这项工作甩给CIO（首席信息官），寄望数字化是万能仙丹、解决一切，是无法成功的。
数字化并不简单，开发系统、APP、作业线上化，是“器”这个层面的事情，还要有更高级的“道、法、术”三层变革，从看似玄虚的经营理念和文化，到公司战略、业务模式，再到执行层的流程、制规、架构和方法，都要围绕数字化“重做一遍”。
LIMRA调研显示：中国公司会员数字化布局“前轻后重”，涉及“获客、销售、产品培训”的营销前端数字化布局，远低于“计划书、出单、客服”中后端作业，多个公司甚至为零。
新冠肺炎疫情激发的海量线上流量，让行业营收不升反降，原因就是保险公司束手无策。大量传统线下销售高手玩不转线上，毕竟“线上—线下”场景完全不同，董事长CEO直播带货更是病急乱投医，某险企急寻“线上展业培训讲师”的开价令人咂舌……以上暴露险企数字化的漏洞：对消费者线上迁移的趋势、人群行为特征消费观念等差异失察，赋能体系数字化能力欠缺。更深层次源于企业自上而下对数字化的认知不足且不自知，甚至抗拒，终致无能可赋。
互联网、数字化的价值认知，不仅是改善效率成本，更要上升到“消费民主”和“放大镜”两层。
“消费民主”让消费者快速成长，信息不对称被大幅消减，市场地位由弱转强，“管控思维”逐渐失效，“手机+视频”一夜之间摧毁品牌，原因之一是供给侧缺乏对互联网放大器效应的敬畏与认知，等发现“瞒不住了”为时已晚、陷入被动，终将倒逼供给侧端强化内控。
“放大镜”，意味着需要洞悉“端到端”价值链上每个环节的详细数据，否则无从评估、无法改善。互联网“精准营销、降本增效”的原因，只在于深究细节且有据可查、可用。
保险活动量管理已20多年，都知道重要，却没能做好，没人能回答“营销员究竟一日几访”这个基本问题，更遑论“准客户、活动种类、触频、效果、周期、能力短板”等过程影响因素和效能指标。销售管理停留于“抽鞭子、拍肩膀”，营销员能力短板成为黑洞，无法提升，配套的赋能体系无从下手，只能一刀切地“大晨会、整班培训”，人均产能无法提升，业绩增长不得不依赖于人力增长。
唯有将活动管理数字化，量化细分每个动作，构建数字化模型诊断个体短板，给予个性化辅导和培训，“个体赋能”才能落到实处，营销员才能真正成长，留在这个行业里，数字化飞轮才能转得起来。
这个过程并不容易。传统个险“电子工作日志”并不能满足需求、改变现状。企业上下都得有“不做数字化，就没有活路”的危机感和深刻认知，全方位改造理念、文化、流程、组织架构等赋能模式，实现个性化培训辅导，才能逐步构建自身的“数字化能力”。否则，随着端到端全数字化的互联网模式不断精进，替代个险将只是时间问题。
数字化赋能的基本逻辑，是构建“数据/信息—知识—能力”的闭环链条。没有数据的赋能只是缘木求鱼：培训流于旧知识的复读机，无法形成能力，个体成功者的经验分享也无法复制。
纵观“传统行业数字化”，成功者仅有两条路：要么以数字化全面赋能改造传统模式，提升单元效率效能；要么改弦更张，抛弃原有模式，走全新的路径。绝无中间路线可走。先认知、后能力，是数字化成败的胜负手。
数字化能力，不仅是系统、中台、APP、小程序的IT技术开发能力，更要构建以数字化为核心的经营管理能力。先要纳入战略且有定力，给足钱和人事政策，设立横穿所有职能部门的“首席数字官（CDO）”，以构建新商业模式为导向，以快速反应为指标，实现流程、职能、平台再造，打破部门和数据壁垒。
认知和能力，是数字化出发前的两只鞋子，没鞋穿走不远，更没有“快捷方式”，变革之痛一定会有。单是不计IT预算，财务花费将是千万元乃至于亿元级，时间成本至少两年，还不一定成功。但是，这个时代已经来了，不由分说：做数字化，可能是找死。不做数字化，必定是等死。
已有先知先觉者穿好鞋子轻快前行。你，作何选择？
（作者系靠谱保创始人）
