向大企业病宣战，银行才有出路
发布时间：2019-08-05 12:14:29 作者： 来源：中国保险报网
开栏语：本栏目定位于对当前金融业发展的热点、难点、痛点问题，挑战和应对之道以及未来趋势的观察与思考，力求深度和前瞻性， 力求跳出当下看未来。敬请关注!
【记者 赵辉】
近日，招行行长田惠宇的一篇内部讲话轰动了金融圈。田惠宇在讲话中，鲜明地指出，招行患上了大企业病。他认为，“招商银行成立32年，取得一些成绩，得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍不断扩大，大企业病愈发严重，各种‘病灶’逐步显现。这些‘病灶’就像生长在我们组织里的‘息肉’，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是‘息肉’，而是‘肿瘤’了，需要尽快铲除。”
而此时却恰逢招行业绩的灿烂期。2018年招行总营收2485.55亿元，同比增长12.52%，净利808.19亿元，同比增长14.41%。今天的招行资产规模已经突破7万亿，员工超过7万名，资本实力全球银行第十九位。
在夏天时，寻找冬天的影子。显然，田惠宇是一位极具忧患意识的领导者。他从招行的一些个别的问题中，发现了组织僵化，腐朽的苗头。招行绝非个例，现在看来，几乎所有大中型银行都存在类似的问题。
过去30多年，中国银行业处于良好的外部增长态势下。包括中国经济30多年来的高增长，旺盛的出口与基础建设投资，廉价的储蓄存款，缺少强大外部竞争压力的市场环境等。所有这些外部因素推动着银行业实现了30多年来的高增长。数据显示，截至2018年四季度末，我国银行业金融机构本外币资产达到268万亿元之巨。
在大潮之下，顺潮自远行，当一些银行利润与资产节节攀升，成为巨无霸之时，组织能力依然没有跟得上去，处于一个相对稚嫩的阶段。正如田惠宇指出，我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁。尤其值得注意的是，当银行体量迅速变大后，大企业病出现了。
我们看到了机构臃肿、部门分割、形式主义、官僚化趋势等种种问题在银行业出现。结果组织管理层开始逐渐远离市场，远离一线，丧失对于客户需求变化的灵敏度。
外部市场环境保持原有的发展轨迹时，银行们只需要保持原来的增长路径和业务模式就可以了，这时大企业病似乎还不是问题。大潮之下，裸泳者还可隐藏其中。
但是当外部市场环境发生剧烈变化时，大企业病的弊端就突出地凸显出来了。今天，银行业之前依靠存贷利差，依靠理财产品等，获得丰厚利润的好日子已经一去不复返了。其外部环境变化空前之大。从宏观经济增速放缓，到金融脱媒，到利率市场化，到金融科技，到用户体验时代，到国家在金融风险的控制与服务实体经济方面对银行要求的日益迫切。
银行自身的业务体系、模式、流程、产品、服务等等，必须进行全面转型。是以建行提出了第二曲线战略，具体而言，就是要围绕B端、C端和G端三个维度开启转型和重构，重新定义新时代银行的功能，找到银行新的角色定位。包括：B端赋能，营造共生共荣生态，做企业全生命周期伙伴；C端突围，回归普罗大众，做百姓身边有温度的银行；G端赋能，助力社会治理成为国家信赖的金融重器。这是对原有传统银行业务模式的全面重塑。
今天银行几乎所有的转型热词，无论是“开放式银行”，还是“赋能一线”，还是“线上、线下融合”，还是“用户为王”或是“打造生态圈”，其本质都是拉近与新一代客户的距离，满足他们的需求。
组织跟随战略，战略变革的背后一定是组织的重塑。但是对于那些身患大企业病的银行而言，这种变革则意味着致命的挑战。因为它们的组织活力正开始逐渐被内部不断垒高的协作成本侵蚀，对于市场的反应能力开始迟钝。
怎么办？要拥抱新的市场环境，银行唯有颠覆自我，毅然决然地进行组织变革，向大企业病开战。银行业要尝试打破部门的界限，推动跨部门的敏捷协作；试行互联网企业的管理方式，让听得见炮火的士兵呼唤炮火，把决策权交给用户和一线员工；转变管理部门的作为，推动他们从管控到赋能与支持的转变。
但根本上还是文化与价值观的重塑。如田惠宇所说，“我认为冬天即将来临，是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。”
银行要将原有的内部思想观念，聚焦到以客户为中心上来，将内部组织运营的原点和动力与客户连接，只有在客户多变的需求下，才能够激发组织的活力。
以客户为中心文化的再造是一个艰巨工程，需要组织有自我批判和否定的勇气。中国著名科技企业巨头华为为了文化建设，建立了体系化的自我批评机制。而招行则开发上线“蛋壳”平台，鼓励全行员工自由发声，鼓励有理有据、基于价值创造的批评、提出尖刻问题，甚至包容“异端邪说”。如田惠宇所说，若批评不自由，则赞美无意义。
这对于奉行效率与秩序，有着庞大组织层级的银行而言，更需要自我颠覆的努力和决心，但是只有从内部打破蛋壳，银行才能获得新生！
开栏语：本栏目定位于对当前金融业发展的热点、难点、痛点问题，挑战和应对之道以及未来趋势的观察与思考，力求深度和前瞻性， 力求跳出当下看未来。敬请关注!
【记者 赵辉】
近日，招行行长田惠宇的一篇内部讲话轰动了金融圈。田惠宇在讲话中，鲜明地指出，招行患上了大企业病。他认为，“招商银行成立32年，取得一些成绩，得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍不断扩大，大企业病愈发严重，各种‘病灶’逐步显现。这些‘病灶’就像生长在我们组织里的‘息肉’，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是‘息肉’，而是‘肿瘤’了，需要尽快铲除。”
而此时却恰逢招行业绩的灿烂期。2018年招行总营收2485.55亿元，同比增长12.52%，净利808.19亿元，同比增长14.41%。今天的招行资产规模已经突破7万亿，员工超过7万名，资本实力全球银行第十九位。
在夏天时，寻找冬天的影子。显然，田惠宇是一位极具忧患意识的领导者。他从招行的一些个别的问题中，发现了组织僵化，腐朽的苗头。招行绝非个例，现在看来，几乎所有大中型银行都存在类似的问题。
过去30多年，中国银行业处于良好的外部增长态势下。包括中国经济30多年来的高增长，旺盛的出口与基础建设投资，廉价的储蓄存款，缺少强大外部竞争压力的市场环境等。所有这些外部因素推动着银行业实现了30多年来的高增长。数据显示，截至2018年四季度末，我国银行业金融机构本外币资产达到268万亿元之巨。
在大潮之下，顺潮自远行，当一些银行利润与资产节节攀升，成为巨无霸之时，组织能力依然没有跟得上去，处于一个相对稚嫩的阶段。正如田惠宇指出，我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁。尤其值得注意的是，当银行体量迅速变大后，大企业病出现了。
我们看到了机构臃肿、部门分割、形式主义、官僚化趋势等种种问题在银行业出现。结果组织管理层开始逐渐远离市场，远离一线，丧失对于客户需求变化的灵敏度。
外部市场环境保持原有的发展轨迹时，银行们只需要保持原来的增长路径和业务模式就可以了，这时大企业病似乎还不是问题。大潮之下，裸泳者还可隐藏其中。
但是当外部市场环境发生剧烈变化时，大企业病的弊端就突出地凸显出来了。今天，银行业之前依靠存贷利差，依靠理财产品等，获得丰厚利润的好日子已经一去不复返了。其外部环境变化空前之大。从宏观经济增速放缓，到金融脱媒，到利率市场化，到金融科技，到用户体验时代，到国家在金融风险的控制与服务实体经济方面对银行要求的日益迫切。
银行自身的业务体系、模式、流程、产品、服务等等，必须进行全面转型。是以建行提出了第二曲线战略，具体而言，就是要围绕B端、C端和G端三个维度开启转型和重构，重新定义新时代银行的功能，找到银行新的角色定位。包括：B端赋能，营造共生共荣生态，做企业全生命周期伙伴；C端突围，回归普罗大众，做百姓身边有温度的银行；G端赋能，助力社会治理成为国家信赖的金融重器。这是对原有传统银行业务模式的全面重塑。
今天银行几乎所有的转型热词，无论是“开放式银行”，还是“赋能一线”，还是“线上、线下融合”，还是“用户为王”或是“打造生态圈”，其本质都是拉近与新一代客户的距离，满足他们的需求。
组织跟随战略，战略变革的背后一定是组织的重塑。但是对于那些身患大企业病的银行而言，这种变革则意味着致命的挑战。因为它们的组织活力正开始逐渐被内部不断垒高的协作成本侵蚀，对于市场的反应能力开始迟钝。
怎么办？要拥抱新的市场环境，银行唯有颠覆自我，毅然决然地进行组织变革，向大企业病开战。银行业要尝试打破部门的界限，推动跨部门的敏捷协作；试行互联网企业的管理方式，让听得见炮火的士兵呼唤炮火，把决策权交给用户和一线员工；转变管理部门的作为，推动他们从管控到赋能与支持的转变。
但根本上还是文化与价值观的重塑。如田惠宇所说，“我认为冬天即将来临，是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。”
银行要将原有的内部思想观念，聚焦到以客户为中心上来，将内部组织运营的原点和动力与客户连接，只有在客户多变的需求下，才能够激发组织的活力。
以客户为中心文化的再造是一个艰巨工程，需要组织有自我批判和否定的勇气。中国著名科技企业巨头华为为了文化建设，建立了体系化的自我批评机制。而招行则开发上线“蛋壳”平台，鼓励全行员工自由发声，鼓励有理有据、基于价值创造的批评、提出尖刻问题，甚至包容“异端邪说”。如田惠宇所说，若批评不自由，则赞美无意义。
这对于奉行效率与秩序，有着庞大组织层级的银行而言，更需要自我颠覆的努力和决心，但是只有从内部打破蛋壳，银行才能获得新生！
