国际保险集团在互联网时代的转型之路
发布时间：2019-07-08 09:28:35 作者： 来源：中国保险报网
□安盛中国战略及企业发展负责人 田塍
互联网时代的来临对许多传统行业带来了极大的冲击。新技术的应用，用户习惯的改变，新兴业务的出现，竞争格局的演变也同样挑战着保险行业。笔者希望借这篇文章谈谈国际保险集团如何完成在互联网时代下的转型。
在深入探讨国际保险集团的科技化转型这个话题之前，首先，我们需要了解在互联网技术改变世界的当下，这些跨国保险集团具备哪些优势以及面临哪些挑战？在长期的发展过程中，国际保险集团积累了大量优势，主要体现在以下五点：
第一， 全球化的业务布局不仅为跨国保险集团带来了极为丰富的业务线，更为这些产品和业务线之间风险的分摊提供了可行性，使集团整体在保险风险控制方面实现了最优化的管理。
第二， 大型跨国保险集团通常拥有悠久的历史和良好的品牌基础，对于保险这个基于客户信任的行业，好的品牌无论在获客，销售，还是服务中都对集团业务提供了无形的附加价值。
第三， 在渠道为王的时代，渠道建设是保险公司业务发展的重中之重，许多国际化的保险集团通过数十年的深耕，在各个国家建立了强大的传统销售网络并取得了很好的建树。
第四， 国际保险集团之所以能将业务遍布全球，最核心的战略优势来自于他们在保险业务上的专业性，多样化的风险的管理，面对不同环境下最优投资策略，产品的风险定价能力等这些核心专业能力经过了不同市场，不同经济环境下的考验，所积累的经验成为国际保险集团最大的优势之一。
第五， 国际保险集团由于普遍体量较大，拥有独特的规模化比较优势。在雄厚的资金实力和人员储备的支持下，国际保险集团拥有足够的实力通过投资各种方式实现跨区域，跨产业的全球化布局。
在拥有各种优势的同时，国际化保险集团同样面临诸多挑战：
第一， 全球化的业务布局需要集团同时管理大量不同国家的业务，这种模式在一定程度上可能分散集团对单一市场全面深入的认知，难以达到像本土公司对市场理解的深度。
第二， 目前，大部分国际保险集团以欧美外资为主，整个管理模式也趋向于欧美模式。结合上述第一点，容易导致集团对单一市场的脉搏难以把握，在转型中容易出现慢半拍的情况。
第三， 国际保险集团由于业务体量大，地区机构多等原因形成了一套复杂的管理模式，使得这类集团在转型的时候容易缺乏灵活性。
第四， 由于国际保险集团体量庞大，其相应的监管风险及成本也会相对较大，因此在转型过程中普遍以求稳为主，不会采取过于激进的策略。
在优势和挑战并存的今天，互联网时代来临对传统国际保险集团又代表着什么呢？我认为可以从两个方面来看：
第一是客户需求的去渠道化和服务的增值化。最明显的表现就在客户接触点需求的增加，而这也正是保险行业最大的痛点。以传统寿险作为例，一般来说一张保单只有两次机会和客户接触(销售和赔付)。当所有的行业都在想办法更贴近客户的时候，保险公司如果只拥有这两次与客户接触机会是远远不够的。与此同时，互联网时代渠道话语权的逐步弱化也对传统的保险集团带来了机遇与挑战。曾经保险集团最大的护城河就在于对渠道资源的掌控，当在这些渠道话语权变弱，客户无需通过渠道也能直接获取资讯的时候，保险集团在渠道端建立的优势就难以发挥作用。从另一个角度看，这同时也是一个机遇，渠道的弱化表示公司有更多的机会可以越过这些渠道直接和客户建立接触，这将完全颠覆传统保险行业的盈利模式。
第二点，很多人把互联网时代的来临比作一次新的工业革命，每一次工业革命都代表着旧产品线的边缘化与新产品线的崛起。互联网时代带来了许多新的风险类别以及所相对应的保险产品.一个最好的例子就是网络风险保险，这个产品线在世界各国发展都得到了快速的发展。除了新的风险类型，有新的销售模式和客户群体，互联网时代的产生，资讯爆发式发展，让保险行业触达到了许多以前无法进入到保险的群体，如何对他们进行销售也是传统保险公司思考的问题。
伴随着新的产品线的崛起，一些旧产品线也逐渐没落。首当其冲的是同质化的零售产品，资讯的快速流动使得很多产品的细节区别被淡化，产品的竞争直接演变成为价格战。同时一些爆款产品的出现引得行业快速模仿，这种模式大大降低了一些公司对于零售产品的发展和创新意愿，进而逐渐导致这些产品被边缘化。其次保险行业的基本商业模式也在逐步发生变化。一个最简单的例子就是我们的车险，现在的车险绝大多数还是B2C的，未来当自动驾驶完全普及，车险将变为B2B模式。因为客户不再是个人了,而是生产汽车的公司或者驾驶软件、导航软件供应商。最后，大金融领域比如投资型产品壁垒也出现弱化的趋势，以前大家买投资型产品会想到保险和银行，随着互联网金融发展，客户的选择逐渐变多。竞争在很大程度上也变成了变相的价格战。
面对互联网带来的机会的挑战，在互联网的浪潮中传统保险公司到底应该如何转型？我认为答案主要包括两个大的主题。第一是拥抱新科技。其中四个大方向（人工智能，大数据，区块链和云计算）已在行业内经过了大量的讨论，应用，也形成了共识，科技是赋能保险行业的有力工具。第二个大的主题则是产品线的转型。其中得到行业最多聚焦是健康险和“商业险”（这里的“商业险”指的是面向企业服务的保险）。几乎每一家大型保险集团在和投资者沟通未来战略方针的时候都把健康险放在了首要位置，其优势就在于它与客户的接触点要远远的多于其他传统的险种；而其发展自然则是顺应了产品模式由B2B 到B2C 的这一转变。
完成以上这两大主题的转型，传统国际保险集团要使用什么方法？事实上，与任何行业一样，转型的关键在于抓住四个要点：
企业并购。传统的保险集团很大的优势来自于集团充裕的资本，同时并购也是短时间内完成产品线转型的一个有效手段。例如安盛集团， 2018年是安盛集团历史上并购最繁忙的一年。2018年年初，安盛集团以150亿美金的对价收购了信利保险集团并成为了全世界最大的商业险公司。同年，安盛在北美收购了健康险公司MaestroHealth，其目的就在于想把它的一些技术广泛的运用到全球的业务当中来。去年年底，安盛再次收购了安盛天平，这一收购除了反映安盛集团中国市场的看好，在收购后的战略方针上，安盛也提出了大幅度向健康险的转型。
直接投资。投资初创公司是拥抱新科技的一个很好手段。较为普遍的方式是企业风投，几乎所有的大型保险集团都成立了自己的风投机构，虽然各自的重心、体量、发展规模不一样，但是总的想法和思考模式总体相似的。另外一种方式则是企业的直投，直投体量会偏大一些，并且战略方面的考量一般会大于纯财务投资的回报要求。
商业合作。商业合作也是转型中非常实用的手段。主要的目的就是把一些外部相对比较成熟的技术直接运用到自己的产业链当中来提升自己产品的差异化。例如保诚集团去年宣布的与Babylon Health在人工智能问诊方面的合作。此外，一些保险集团选择与科技行业的头部公司签订战略合作框架，对于未来新技术的发展进行共同的探讨与摸索。更进一步的做法则是一些保险集团引入IT 企业作为其股东来从根本上的改变自己的商业模式。其中最典型的例子是Aviva将自己在香港的分公司一半的股份出售给腾讯和高瓴资本，交易完成以后，公司将被重新更名，并完全专注于线上模式。这一手段除了可以为自己的分公司谋求新的发展之路，也能把在这个过程中所学到的经验和教训运用在全球其他业务上，这无疑是一个很好的战略选择。
内部建设。任何一个全面的转型都需要通过内部的建设来完成落地。企业的内部创新从来都是知易行难，尤其对于国际保险集团内部组织结构复杂，业务条线过多的现状。为此，许多传统保险集团都选择成立一个新的创新部门，把部门架构和人员配置按照一些IT公司的模式来走，成熟以后再推广到营运实体。在实现组织创新的同时，还需要配合对整体的企业文化进行优化，提高企业的灵活性和容错性。内部建设需要强有力的科技研发投入，这些投入很难在短期内得到大量的产出，因此需要保险集团具有高瞻远瞩的视野，将内部创新推升到一个新的高度。
在互联网时代，传统国际保险集团的转型不仅关乎未来的发展，更是当下一个事关生死存亡的挑战。拥抱新科技以及实现产品线的全面转型是这一过程中最重要的主题。完成转型的方式有很多，无论是外部投资合作或是内部的创新，无疑都需要公司注入巨大的时间和精力。如何在做好自身业务的同时完成这一转型是这些保险集团现在所面临的最大的挑战。
□安盛中国战略及企业发展负责人 田塍
互联网时代的来临对许多传统行业带来了极大的冲击。新技术的应用，用户习惯的改变，新兴业务的出现，竞争格局的演变也同样挑战着保险行业。笔者希望借这篇文章谈谈国际保险集团如何完成在互联网时代下的转型。
在深入探讨国际保险集团的科技化转型这个话题之前，首先，我们需要了解在互联网技术改变世界的当下，这些跨国保险集团具备哪些优势以及面临哪些挑战？在长期的发展过程中，国际保险集团积累了大量优势，主要体现在以下五点：
第一， 全球化的业务布局不仅为跨国保险集团带来了极为丰富的业务线，更为这些产品和业务线之间风险的分摊提供了可行性，使集团整体在保险风险控制方面实现了最优化的管理。
第二， 大型跨国保险集团通常拥有悠久的历史和良好的品牌基础，对于保险这个基于客户信任的行业，好的品牌无论在获客，销售，还是服务中都对集团业务提供了无形的附加价值。
第三， 在渠道为王的时代，渠道建设是保险公司业务发展的重中之重，许多国际化的保险集团通过数十年的深耕，在各个国家建立了强大的传统销售网络并取得了很好的建树。
第四， 国际保险集团之所以能将业务遍布全球，最核心的战略优势来自于他们在保险业务上的专业性，多样化的风险的管理，面对不同环境下最优投资策略，产品的风险定价能力等这些核心专业能力经过了不同市场，不同经济环境下的考验，所积累的经验成为国际保险集团最大的优势之一。
第五， 国际保险集团由于普遍体量较大，拥有独特的规模化比较优势。在雄厚的资金实力和人员储备的支持下，国际保险集团拥有足够的实力通过投资各种方式实现跨区域，跨产业的全球化布局。
在拥有各种优势的同时，国际化保险集团同样面临诸多挑战：
第一， 全球化的业务布局需要集团同时管理大量不同国家的业务，这种模式在一定程度上可能分散集团对单一市场全面深入的认知，难以达到像本土公司对市场理解的深度。
第二， 目前，大部分国际保险集团以欧美外资为主，整个管理模式也趋向于欧美模式。结合上述第一点，容易导致集团对单一市场的脉搏难以把握，在转型中容易出现慢半拍的情况。
第三， 国际保险集团由于业务体量大，地区机构多等原因形成了一套复杂的管理模式，使得这类集团在转型的时候容易缺乏灵活性。
第四， 由于国际保险集团体量庞大，其相应的监管风险及成本也会相对较大，因此在转型过程中普遍以求稳为主，不会采取过于激进的策略。
在优势和挑战并存的今天，互联网时代来临对传统国际保险集团又代表着什么呢？我认为可以从两个方面来看：
第一是客户需求的去渠道化和服务的增值化。最明显的表现就在客户接触点需求的增加，而这也正是保险行业最大的痛点。以传统寿险作为例，一般来说一张保单只有两次机会和客户接触(销售和赔付)。当所有的行业都在想办法更贴近客户的时候，保险公司如果只拥有这两次与客户接触机会是远远不够的。与此同时，互联网时代渠道话语权的逐步弱化也对传统的保险集团带来了机遇与挑战。曾经保险集团最大的护城河就在于对渠道资源的掌控，当在这些渠道话语权变弱，客户无需通过渠道也能直接获取资讯的时候，保险集团在渠道端建立的优势就难以发挥作用。从另一个角度看，这同时也是一个机遇，渠道的弱化表示公司有更多的机会可以越过这些渠道直接和客户建立接触，这将完全颠覆传统保险行业的盈利模式。
第二点，很多人把互联网时代的来临比作一次新的工业革命，每一次工业革命都代表着旧产品线的边缘化与新产品线的崛起。互联网时代带来了许多新的风险类别以及所相对应的保险产品.一个最好的例子就是网络风险保险，这个产品线在世界各国发展都得到了快速的发展。除了新的风险类型，有新的销售模式和客户群体，互联网时代的产生，资讯爆发式发展，让保险行业触达到了许多以前无法进入到保险的群体，如何对他们进行销售也是传统保险公司思考的问题。
伴随着新的产品线的崛起，一些旧产品线也逐渐没落。首当其冲的是同质化的零售产品，资讯的快速流动使得很多产品的细节区别被淡化，产品的竞争直接演变成为价格战。同时一些爆款产品的出现引得行业快速模仿，这种模式大大降低了一些公司对于零售产品的发展和创新意愿，进而逐渐导致这些产品被边缘化。其次保险行业的基本商业模式也在逐步发生变化。一个最简单的例子就是我们的车险，现在的车险绝大多数还是B2C的，未来当自动驾驶完全普及，车险将变为B2B模式。因为客户不再是个人了,而是生产汽车的公司或者驾驶软件、导航软件供应商。最后，大金融领域比如投资型产品壁垒也出现弱化的趋势，以前大家买投资型产品会想到保险和银行，随着互联网金融发展，客户的选择逐渐变多。竞争在很大程度上也变成了变相的价格战。
面对互联网带来的机会的挑战，在互联网的浪潮中传统保险公司到底应该如何转型？我认为答案主要包括两个大的主题。第一是拥抱新科技。其中四个大方向（人工智能，大数据，区块链和云计算）已在行业内经过了大量的讨论，应用，也形成了共识，科技是赋能保险行业的有力工具。第二个大的主题则是产品线的转型。其中得到行业最多聚焦是健康险和“商业险”（这里的“商业险”指的是面向企业服务的保险）。几乎每一家大型保险集团在和投资者沟通未来战略方针的时候都把健康险放在了首要位置，其优势就在于它与客户的接触点要远远的多于其他传统的险种；而其发展自然则是顺应了产品模式由B2B 到B2C 的这一转变。
完成以上这两大主题的转型，传统国际保险集团要使用什么方法？事实上，与任何行业一样，转型的关键在于抓住四个要点：
企业并购。传统的保险集团很大的优势来自于集团充裕的资本，同时并购也是短时间内完成产品线转型的一个有效手段。例如安盛集团， 2018年是安盛集团历史上并购最繁忙的一年。2018年年初，安盛集团以150亿美金的对价收购了信利保险集团并成为了全世界最大的商业险公司。同年，安盛在北美收购了健康险公司MaestroHealth，其目的就在于想把它的一些技术广泛的运用到全球的业务当中来。去年年底，安盛再次收购了安盛天平，这一收购除了反映安盛集团中国市场的看好，在收购后的战略方针上，安盛也提出了大幅度向健康险的转型。
直接投资。投资初创公司是拥抱新科技的一个很好手段。较为普遍的方式是企业风投，几乎所有的大型保险集团都成立了自己的风投机构，虽然各自的重心、体量、发展规模不一样，但是总的想法和思考模式总体相似的。另外一种方式则是企业的直投，直投体量会偏大一些，并且战略方面的考量一般会大于纯财务投资的回报要求。
商业合作。商业合作也是转型中非常实用的手段。主要的目的就是把一些外部相对比较成熟的技术直接运用到自己的产业链当中来提升自己产品的差异化。例如保诚集团去年宣布的与Babylon Health在人工智能问诊方面的合作。此外，一些保险集团选择与科技行业的头部公司签订战略合作框架，对于未来新技术的发展进行共同的探讨与摸索。更进一步的做法则是一些保险集团引入IT 企业作为其股东来从根本上的改变自己的商业模式。其中最典型的例子是Aviva将自己在香港的分公司一半的股份出售给腾讯和高瓴资本，交易完成以后，公司将被重新更名，并完全专注于线上模式。这一手段除了可以为自己的分公司谋求新的发展之路，也能把在这个过程中所学到的经验和教训运用在全球其他业务上，这无疑是一个很好的战略选择。
内部建设。任何一个全面的转型都需要通过内部的建设来完成落地。企业的内部创新从来都是知易行难，尤其对于国际保险集团内部组织结构复杂，业务条线过多的现状。为此，许多传统保险集团都选择成立一个新的创新部门，把部门架构和人员配置按照一些IT公司的模式来走，成熟以后再推广到营运实体。在实现组织创新的同时，还需要配合对整体的企业文化进行优化，提高企业的灵活性和容错性。内部建设需要强有力的科技研发投入，这些投入很难在短期内得到大量的产出，因此需要保险集团具有高瞻远瞩的视野，将内部创新推升到一个新的高度。
在互联网时代，传统国际保险集团的转型不仅关乎未来的发展，更是当下一个事关生死存亡的挑战。拥抱新科技以及实现产品线的全面转型是这一过程中最重要的主题。完成转型的方式有很多，无论是外部投资合作或是内部的创新，无疑都需要公司注入巨大的时间和精力。如何在做好自身业务的同时完成这一转型是这些保险集团现在所面临的最大的挑战。
