□范乐思
“只要没坏，就别去修理”、“切勿改变制胜团队”，这些话在我们的耳边或脑海里出现的频率有多高？今天，我要彻底颠覆这两条深入人心的“至理名言”。我一直相信：未雨绸缪。要随时做好准备，改变现有的制胜团队。
让我来解释一下这是什么意思。在过去的15年里，我一直与首席执行官们并肩合作，帮助他们实施企业转型。尽管今天主要讲的是企业转型，但对政府部门、机构、非政府组织甚至体育行业的领导者及未来领导者来说同样重要。众所周知，科学与技术的迅速发展以及伟大的摩尔定律，带领我们走进了一个前所未有、瞬息万变的新时代。这也对企业的运营方式产生了深远的影响。现在，每三家企业中就会有一家在五年内关门大吉。50年前，这一比例仅为二十分之一。许多像百视达（Blockbuster）、萨博汽车（Saab Automotive）和凯马特（Kmart）这样的企业曾经在所在行业领域内独领风骚，却未能在新形势下成功转型，最终惨淡收场。
英特尔的前任董事长兼CEO安迪·葛洛夫（Andy Grove）曾说过这样一句名言：“唯有偏执，方可生存。”现在的企业管理者需要比以往任何时候都更加“偏执”。事实上，我希望在此基础上更进一步。我认为在目前的商业环境下，“唯有偏执，方可兴盛”。管理者们需要拥有一种“持久偏执的思维状态” ，在这种思维状态下，你会不断地质疑自己：这样够好吗？就算已经占据领先地位，也会不断敦促自己做得更好。你们或许会说：优秀的管理者不都应该是这样的吗？没错，但根据我的经验，许多企业管理者们还不够偏执。我认为真正强大的企业管理者会不断地问自己：“这样够好了吗？我能不能做到更好？”
持久偏执并不是一种舒适的状态。我指的并不是偏执这种疾病，而是管理者愿意不断质疑和挑战企业的基本现状，时刻关注颠覆、机遇和威胁，随时准备带领企业踏上转型之路的态度。
在我曾经合作过的企业中，60%曾面临困境或刚迎来一位新CEO。这些企业大多没有“未雨绸缪”地进行转型。或者说，他们的管理层还不够偏执。既然持久偏执如此重要，为何企业的管理者们没有做到这一点呢？有几个主要的原因：有些企业的文化会让他们忽略或抑制新理念、新想法，进而导致他们完全跟不上市场趋势或变革的步伐。还有一些企业太过看重短期利益，忘记及时调整市场定位，以获取长期的竞争优势。常有人问我：“管理者能否做到足够偏执？是不是真有可能在足够早的时候开始转型？”我的回答是肯定的。我们有一种“三箱”转型法。其关键就在于，把短期与中期考量结合到一起，并组建一支正确的团队来实施转型。
我把第一个箱子称作“为转型之旅筹措资金”。即在6到9个月的时间里提升企业利润，创造现金流，为企业必需的变革举措提供资金来源。这也可以让企业上下更有信心，相信自己有能力实施好转型项目。在寒冷的北方，我们有句话叫做“如果你过不了这个冬天，又何必为来年夏天做任何准备？”
在为转型之旅筹措资金方面，壳牌公司（Shell）为我们树立了一个很好的榜样。这家著名的石油及天然气企业在过去两年内遭遇了油价被腰斩的窘境。公司大幅缩减开支、减少投资，以确保经营业绩的健康与稳固，让公司有能力对未来进行投资，包括大规模收购英国天然气（BG）公司，助力壳牌拥有更强大的市场定位。所以第一步就是“为转型之旅筹措资金”。
下一步是“取得中期成功”。企业需要为自己设定未来两到三年的中期发展目标，包括企业应如何调整业务模式，让自己更具竞争优势。请注意，我们并没有谈论企业的长期发展。当今世界，颠覆性趋势层出不穷，变化速度令人叹为观止。我们所能预见和规划的，最多也就是中期而已。
通用汽车就是一个很好的案例。几年前，通用汽车刚经历了一次破产危机。现在，公司已累积了足够的资金，有能力对自己的中期发展进行投资并获得成功。通用汽车对共享出行公司Lyft的投资就是一个很好的例子。通用汽车的目标，是把Lyft的共享出行业务能力与自己的无人驾驶技术合二为一，建立起一个全新的自动驾驶汽车网络，甚或是自动驾驶出租车网络。所以第一和第二步分别是“为转型之旅筹措资金”以及“取得中期成功”。
但光有这些还不够，你还需要拥有正确的团队、正确的组织、正确的能力，并严格管理转型项目，才有望获得最后的成功。我要分享的下一个案例是荷兰银行集团ING。ING转型后大大提高了组织架构的敏捷性，旨在满足日新月异的客户需求，以及客户对数字化银行服务的期待。其中一个部门，从相对传统的组织架构转变成了以“部落”为单元的新模式。该部门精心挑选具备特定能力的员工，将他们组成一支小分队，尝试效仿并获取初创企业所特有的优势，如速度、敏捷性以及创业精神等，同时还保持大企业在职能卓越性和规模等方面所具备的优势。
接下来，我要和大家分享一个集这三大要素于一身的成功案例。一提起诺基亚（Nokia），人人都记得它曾是手机行业的主导者，但最终不得不放弃并退出手机市场。但很少有人会记得，诺基亚在长达150年的发展历史中曾多次转型，从最初的橡胶靴和纸浆生产厂，变成了今天的模样。2007年，诺基亚在全球手机市场上拥有近40%的份额。它拥有强大的手机技术、最好的运营系统、最优越的功能特点，以及最棒的内置摄像头，业务规模非常庞大。然而，诺基亚的管理者对自己的优势太过自信，他们把“偏执”的思维模式抛诸脑后。没过几年，诺基亚就从手机市场的主导者沦为一家濒临破产的企业，烧钱的速度令人担忧。
2013年，诺基亚采取了两个转型步骤。他们把手机业务卖给了微软，然后用其中的一部分资金，投资发展网络业务，并全盘收购了西门子旗下的通信业务。在后续的三年里，诺基亚的组织与团队全面转型，在如今的诺基亚员工团队中，99%的人在三年前尚未加入诺基亚。凭借最近的阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）收购项目，诺基亚在业内树立了崭新的标准。此外，诺基亚在中期内还积极投资于数字健康及可穿戴设备行业。他们刚收购了一家公司，并计划把相关的产品和技术推向全球。自2012年7月触底反弹以来，诺基亚的企业价值增长了14倍，为股东们创造了数十亿美元的投资回报。诺基亚再次成为了芬兰的骄傲，以及本国最具价值的企业之一。从身陷绝境到设立崭新的行业标准，整个过程只有短短三年。
人们听我讲述这一转型方式和这三个步骤时常常会说：“乐思，这听起来非常有意思，也很有说服力，但这不是人人皆知的常识吗？”没错！但既然道理如此浅显，为何企业总在转型的问题上栽跟头呢？企业必须同时采用和执行这三大要素，才能在转型的道路上获得成功，防患于未然或走向更加美好的明天。是的，“唯有偏执，方可兴盛”。转型是企业的必修课，而不是一个备选方案，若不主动出击，就会被颠覆。未雨绸缪早当先！
（本文摘编自BCG（波士顿咨询）全球资深合伙人兼董事总经理、BCG（波士顿咨询）大中华区执行合伙人范乐思的TED演讲）