编者按：
王梓木是华泰保险集团的董事长兼CEO。他不仅是一个保险企业的优秀实践者，也是一个保险行业的深度观察者。作为一个双重身份拥有者，他更善于将实践与思考深度结合：在实践中不断思考，在思考中戮力践行。他的视野广阔，保险文化、企业战略、社会企业乃至大国关系等，都在他的观察范围之内，颇有些“跳出保险看保险”的味道。为此，《中国保险报》将开辟《与梓木对话》栏目，以对话的形式将他对保险业以及保险业之外的思考呈现给大家。对话人为《中国保险报》副总编辑杜亮，本期对话题目是“保险文化”，敬请垂注。
□记者 赵辉 房文彬 徐宁
□实习记者 许予朋
保险业要遵循三大价值观
杜亮：在上一次“中国保险家走进华为”活动上，您曾就“保险行业文化”这一主题进行了探讨，提出保险业要规范、诚信、信奉长期主义。您是在什么背景下提出这一观点的？
规范
王梓木：之所以这样提，首先是因为保险企业作为金融企业的一个核心宗旨就是规范。“规范”这个词看起来很简单，做好了不容易，其实它的含义很深刻，规范方面一旦出现问题，有可能造成严重的后果。整体来看，保险行业虽然已发展多年，但它的规范程度还是相对不尽人意。
保险业一定要规范，只有规范才能让客户信任，才能给客户提供一个可预期、甚至可回顾、可检查、可追踪的金融流程。流程若不规范，标准则无从谈起，也就失去了衡量的办法。
只有真正建立起一套完整的规范、行为准则和程序，才可能真正取得客户的最终信任。“规范”也是保险行业迈向成熟的标志。随着中国经济的发展，人民收入水平的提高，生活预期的改变，使用保险作为风险防控手段的人也越来越多。在这种情况下，不规范的保险产品服务容易给人民群众带来错误的信号，甚至带来大家对整个行业的不信任；只有规范，才能让人民群众相信保险、选择保险、运用保险。有人会认为，保险业多年来创新不断，过于强调规范会阻碍创新。其实，创新可能需要打破一些旧的规则，但是必须马上建立起新的规范，形成共同的规则和标准，否则保险就会陷入混乱之中。
诚信
杜亮：“诚信”应该怎么理解？
王梓木：我一直认为中国保险业相较于其他行业更加需要诚信，应该高举“诚信”的大旗。因为保险产品和其他产品性质不一样，例如消费者买一个杯子，就是用来喝水的，用途十分清楚。保险是一种或然性产品，标的风险可能发生，也可能不发生；对消费者而言，产品可能用得上也可能用不上；如果用上了，大部分时候就是用来“雪中送炭”。鉴于保险产品的这种或然性特点，“诚信”显得尤为重要。
以寿险为例，诚信问题更多来自于销售误导，这一点必须得到矫正。除此外，保险公司还应该下功夫针对不同的人群开发不同类型的产品，而不是利用大数据的精确计算，把保险产品通过互联网“强”推给那些可能最不需要的人。强推之后，虽然产品的销量提升了，使用率却大大地下降了，保险的社会价值没有得到体现。这些现象的发生根本上还在于缺乏“诚信”精神，背离保险业服务于人民大众的宗旨。
理赔问题本质上也是一个诚信问题。一些保险公司卖保险的时候好话说尽，出现赔案时却一再推托，使投保人感到不快。虽然目前理赔领域确实存在着一些欺诈风险，不过随着面部识别、语音识别、信用累积等现代科技的运用，这方面的控制已经越来越好，虽然还是无法避免惜赔、错赔等现象的出现，但相较以前已经好很多了。
总而言之，寿险的销售误导与产险的理赔难都是保险公司在“诚信”上出问题。表现为，在推销产品时选择性地只谈好事，对复杂的条款、需要注意的特殊事项避而不谈；理赔时才向投保人摊牌，这些现象最令消费者恼火。
保险行业应高举“诚信”的大旗，因为保险业本身经营的就是风险，本钱就是诚信，依靠诚信才能“拿纸换钱”，如果在诚信问题上出现闪失，等于自毁家门。可是做到“诚信”谈何容易？一旦出现重大损失，保险公司最容易在理赔上做文章，忘了在“诚信”上守本分。
信奉长期主义
杜亮：华泰保险这二十年多来，走得很稳，这很大程度上源于您“信奉长期主义”的理念。如何理解这个理念？
王梓木：保险公司若想吸引、取信于投保人，自身的存续期长短至关重要，必须让投保人有公司能够长期存在的信念，这样才能使后者愿意购买十年、二十年的保单。“保险姓保”本是天经地义，然而在一段时期里，一些公司没有遵循这个宗旨，由风险保障导向转化为投资导向，用资金运用来主导保险公司的发展。
如果卖保险就是为了敛钱、融资，用这笔钱去投资大的项目、甚至到二级市场上炒作，保险业将沦为一个融资平台，变成投资的工具，这种案例比比皆是。保险本应是雪中送炭，投资只是锦上添花。“保险姓保”，投资也该姓“保”，符合保险资金的性质和特点，实现安全性、流动性和收益性的排序。一些公司在国内或是海外找到一些大的项目，便冒失投资，以至于造成当期现金流困难。如果在公司经营困难的情况下，指望靠投资赚一笔大钱，再遇到风险时，不仅不能雪中送炭，反而会雪上加霜。
在中国保险业，之所以这么多年没有公司破产或退出，一旦出现重大经营风险，中国保险保障基金有限责任公司就会援手救助。实际上，这些公司在某种意义上已经破产了，因为原来的股东早已用脚投票，弃你而去。新接手人可能会觉得拿到一个很好的资产，但也有一些人觉得烫手，因为公司的资产负债比不合理，负债过高而净资产不足，且投资收益流动性不够。在这种情况下，公司为了解决现金流问题，不得不用倒短的手段，发行一些高利率、高手续费的产品，否则现金流就断裂了。可是这种高手续费、高利率的产品缺乏长期性，越积越多，越积越大，终有一天链条会被扯断。这样的企业怎么能够长期延续呢？保险公司不能长期延续，百姓谁还敢来投保，由此造成现金流的进一步短缺，只能等待国家救助。在这样的保险公司越来越多的情况下，仅仅指望他人接盘并不能解决问题。
基于此，我认为信奉长期主义对保险公司来说是必不可少且至关重要的。保险公司要信奉长期主义，即追求长期存在，稳定经营。我们可以说诚信是一种“审慎”，而它的另外一个代名词则是“保守”。我认为保险公司应该保守一点。追求“保守”需要尽量降低风险，延长存活期，存活期越长，投保人就越信任你。
杜亮：您认为保险行业文化和保险企业文化的关系是什么？
王梓木：首先，保险行业文化与保险公司的企业文化既有联系又有区别。所谓联系，就是刚才提到的规范、诚信与信奉长期主义，它们是这个行业的文化，从业者都应该信奉。但是具体到每一个企业，还会有各自不同的文化。在信奉行业同一种价值理念的基础上，由于每个企业都有自己的成长的历史，有自己的基因，文化也各具特色。如何建立企业自身的文化非常重要。
华泰企业文化的演变历程
杜亮：在与华泰走过的二十多年里，您是怎样思考华泰企业文化问题的？华泰的企业文化经历了一个怎样的发展过程？
王梓木：就华泰保险而言，公司从创立伊始到现在，经历了制度文化、责任文化、绩效文化与现在的合作文化四个阶段。
我为什么信奉“制度立司”
华泰成立早期，公司信奉“制度文化”，这可能与我的经历有关系。我曾经在政府机关工作过很长时间，参加过经济体制改革，也参加过政治体制改革的一些研讨以及一些文件的起草。那时，我就产生了一个非常强烈的理念：制度至上。我相信，一个国家里，只要制度好，领导人就少犯错误，制度不好，领导人就容易犯错误，而且难于纠正。转为企业家之后，我首先思考的是一个企业应“制度立司”还是“老板立司”，即一个企业是靠制度来管理，还是靠个人权威来管理。
企业诞生初期，员工不多，可以靠权威，但是做大以后一定要建立一个制度。华泰保险成立时就强调制度文化：用制度选择人，用制度淘汰人，用制度培养人，在制度面前人人平等。制度文化强调的是人与人的平等，不搞圈子，不搞任人唯亲，所以制度文化是一种平等文化、择优文化和长远文化，不同于权威文化、圈子文化或院子文化。后者既不符合现代民主政治的要求，也不符合现代公司制度的要求。所以从一个国家、一个企业角度来看，我认为应当坚决推行制度文化。
与制度文化相对的是老板文化，即老板拥有绝对的决定权。这种文化的优势在于正确决策之后效率高，说到做到，但是最大的缺点在于老板一旦决定错误，企业便毁于一旦。一些公司看似也有董事会的存在，信守着公司章程的程序规则，但实际上在公司流行的是老板一个人说了算。在我看来，这是对制度的不尊重，也是对他人的不尊重。一个企业长远的发展离不开一套完整的制度，用制度来约束人、管理人，甚至用制度否定人，包括否定老板自己。好的制度不仅能够使企业避免犯错误，还能让最优秀的人才脱颖而出，而非仅仅依靠领导的主观印象来选拔人才。“赛马”总比“相马”好，“赛马”就是靠制度。
责任文化与绩效文化
制度立司之后，便要强调责任，落实责任人。华泰成立初期还是“一正几副”，不能摆脱机关的影子，后来这些全部取消，建立起一对一汇报关系，进一步明晰了责任关系。责任文化解决效率问题。之后华泰又建立起完整的KPI考核制度，确立了绩效文化。随着企业的不断发展，我们逐渐觉得这些文化都是一种工作型文化，企业还应该建立更深层次的文化，就是后来我提出的合作文化。
合作文化
提出合作文化时，我正好在读管理学博士，一直想从博弈论的角度来思考企业文化有没有规律可以循。我曾三次参加中国企业家协会举办的企业文化年会，始终没有搞清楚到底什么是公司文化的通则和规律，得到的答复总是“仁者见仁，智者见智”。于是，我下决心研究到底有没有公司文化深层次的规则。于是借助了博弈论的工具性原理和大量的公式，我的研究结果告诉我企业里的人与人的本质关系不是雇佣关系，也不是领导关系，而是合作关系。
好的公司文化都是与人性相呼应的。基于人性的平等与尊重产生的合作文化是公司深层次的文化。它所呼应的是人性积极的一方面：相信与人为善，信任他人。在一个企业当中，如果能将合作文化贯彻到底，员工相互信任的存量就高，而对外竞争力就强。一般说来，企业内部的规章制度已将人的利益关系体现到了极致。华泰的绩效考核让每个员工每月甚至每周做的任何事情都清清楚楚，能获得的奖金自动生成，企业内部的利益关系比任何组织都清晰，这也是绩效文化的结果。然而除此之外，还有没有别的东西能够调动和激发人的积极性？根据我的研究结果，制度不可能穷尽一切，而在规则到不了的地方，文化就充斥进来了，发挥它真正的作用。比如，在华泰保险的交叉销售、协同战略方针中，如果负责产险的去介绍寿险，负责寿险的去推销产险，利益如何才能融合到一起呢？这时就需要一种“合作”的理念。在华泰，绩效考核决定人的奖惩，360考核决定人的晋升。我们对干部的360度考核中有一项就是“合作系数”，包括你的合作态度，合作精神，甚至合作能力。一个领导干部周围的组织气氛好不好，体现了他的合作能力强不强。主要领导人的领导风格决定公司组织气氛的70%，而组织气氛决定了一个公司效益的30%。这些是靠合作文化获得的，而不是靠考核指标、考核办法来实现的。
考核一个领导干部，华泰有五条价值标准，其中一条就是“共同成长”。有的高层领导个人很强势、固执，难以带领团队“共同成长”，这样的人领导下的组织气氛就不会太好。所以对于一个领导者而言，能否保持平等与合作的心态决定了你是能调动千军万马，还是单枪匹马。基于此，我首先把合作文化置于企业内部的各层级之间来探讨和实施。
合作文化不仅存在于公司内部管理之中，还存在于公司与客户之间，公司与股东之间，甚至存在于公司与竞争对手之间。公司不能仅仅将客户视为一次性消费者，这样的经营成本过高，而应与客户建立信任，对客户的整个财富管理与风险管理负责，全心全意助力客户完成一系列服务，与客户建立双向合作关系。合作关系也应体现在员工与股东之间。虽然对公司管理层来说，应是股东至上，但真正聪明的股东是把自己排在客户和员工利益之后的，并且能够和管理层建立平等和长期合作关系。股东在尊重管理层、尊重员工的同时，要有长期眼光，不能轻易以一、两年内的经营业绩论短长。
如果我们将合作文化继续拓展下去，就会发现保险公司之间除了竞争关系之外，也存在合作关系。当各大企业价格竞争到一个最低点，过于偏离它的市场价值时，大家都将是受害者，大公司尚存活路，小公司则无立锥之地。为什么一定要把市场做成这样？如果企业愿意共同维护这个市场，即大公司不要由于规模大，分摊成本低便一味压低市场价格；中小公司能够不断开发细分市场，建立自己的目标客户群，找自己的生存之道。体现合作精神的市场的生态环境将更有利于行业的发展。一个人的成长内部需要好的合作者，外部需要好的竞争者，这两者都能成就你。没有对手，何来竞争？没有竞争，何来发展？故竞争者之间也存在着一种合作关系，一种平等关系。竞争之中相互促进，相互学习，共同打造中国繁荣的保险市场。
当然合作文化与竞争文化是统一的。对外竞争并不排斥、甚至鼓励企业间的良性竞争；内部而言，如果没有比学赶帮，末位淘汰，也将是一滩死水，需要让它活起来。在企业内部，要在彼此间良好的信任、支持与帮助下，实现团队及整个公司的共同成长；对外，则要形成一种强有力的竞争态势。企业内部合作系数越高，内部交易成本越低，对外竞争力就越强。先把市场蛋糕做大，再考虑蛋糕怎么分，这是合作文化的一个诉求。
房地产行业曾经历“野蛮生长”，互联网行业崇尚“丛林文化”，但我认为，保险行业既要体现规范竞争，也要信奉合作文化，以便于实现“共同成长”。
不管谈不谈，企业文化都在
杜亮：保险行业里有种说法，对于一些可能还在为生存而挣扎的中小公司而言，谈文化会不会显得太奢侈？
王梓木：对于任何企业来说，不管你谈还是不谈文化，它都存在。领导者都在自觉不自觉地传播着自己的文化，公司越小，老板的个人文化越强烈。一个小公司的文化肯定是领导人文化，它自然建立一个权威性的指挥，先把事情干起来。当公司做到一定规模后，才会进入制度文化的层面。当然这也取决于领导者的理念，取决于他想不想建立这些制度，是否愿意让制度管理自己。很多领导者只想用制度管理别人，而不想用制度来管理自己，自己越随便越好，超乎制度之上，我认为这就不是现代企业领导者的素质和文化了。
杜亮：是不是对于还在成长初期的公司，比较适用于老板文化？
王梓木：多半企业都是这样，这也有一个演化的过程。公司到一定规模，领导者应该主动意识到要建立制度文化，让这个企业能够规范地往前走，而不是将个人偏好变成企业的行动指南，否则就容易出问题。领导哪天一高兴说这个项目好，投资以后发现存在问题，而资金链已经紧张，只好到处找钱，或者再做个利率更高的理财型保险产品解决现金流不足问题，结果更加麻烦。
杜亮：公司主要领导者在制度文化、合作文化建设中起到什么作用？
王梓木：制度文化能不能立起来，得看公司主要领导者是否会把制度当回事，遵守制度、信仰制度。比如华泰成立之初我就主张建立制度文化，就是希望公司用制度选择人、培养人和淘汰人，制度可以给出淘汰人的标准。这样大家都服气，领导岗位的人平稳更迭。
建立合作文化，公司主要领导者必须率先垂范，从内心深处信奉和投入实践。站在合作文化的角度，领导干部不能有个人性格的重大缺陷，比如过于自负、心胸狭窄、诚信不足、患得患失等，势必会造成与他人合作的障碍，放大错误影响力，对公司造成巨大损害。这样的领导者一定带不好队伍，因为他缺乏合作精神。
在国际大企业、成功企业领导人的选拔方面其实不难发现，在经验能力都差不多的情况下，主要是人格的较量，或人品的竞争。人格方面谁做得更好，谁就可能成为公司领导人。领导人的核心能力不是经验和技能，而是人格的力量，强大的人格力量会集中表现在合作文化上。
高管跳槽与情感账户
杜亮：作为一家管理成熟的保险公司，华泰培养的一些高管跳槽成为其他公司的一把手，别人来挖您的人时，您心里一般怎么想？
王梓木：我曾跟华泰人力资源总监谈过，凡是出去能做一把手的不要阻拦，因为对他来说机会太难得了。虽然他不一定会完全胜任，但是你不能让人家失掉这个人生中难得的机会。当然有些人走后，公司也许会遭受一些损失，但是只要有好的后备成员，也不妨把它看作人才更迭的机会，要不然年轻人怎么起来？
从博弈论的理论来看，公司内部应尽可能地建立长期博弈关系，以便积累互相信任。好的公司文化必然体现信任存量的增加，这种信任存量也叫做“情感账户”。我们公司历史上发生过这种事，就是一个相关负责人走的时候，大家都不同意他走，可是他还是毅然决然地离开了。过了两年，那个人提出要回来，我又征求大家的意见，大家都说坚决不同意回来。我说，为什么他走的时候你们舍不得，现在就不能回来呢？后来我发现其原因就在于这个人离开公司的那一天“情感账户”清零了。因为大家都留你，你非要走，大家对你的信任和期待被拒绝。一旦清零之后，你回来就得重新起步。所以从情感账户的角度来说，拒绝他回来是有理由的。当然，你会发现，回来的人可能更忠诚，再不走了，他出去一遭就知道深浅。而他回来后，会带来其他公司好的东西，这也是一种交流。不过重建情感账户需要时间和他人的包容。
有人问，你不担心被挖走的人成为竞争者吗？我告诉他，关键是你怎么看待竞争者。竞争总是免不了的，只有竞争才能将行业做大、做优，好的竞争者是公司成长的伙伴。而我们更多地是想如何将自己的公司做得更好，很少琢磨人家的经营策略，别人的不一定是适合你的。
合作文化与竞争文化
杜亮：在激烈的市场竞争中，狼性文化一度非常盛行，您如何看待这种文化？
王梓木：很多公司在成长的一定阶段，都非常强调竞争文化。华泰推崇合作文化，并非排斥竞争。在华泰“十三五”期间提出过“亮剑文化”，当然，亮剑首先得手里有剑可亮，特别是在公司战略转型升级之后，尤为强调团队要勇于亮剑。我认为，在市场上企业需要强烈的进取精神。
但是我认为狼性文化只是一定时期的特殊文化。在企业处于野蛮生长阶段时，狭路相逢勇者胜，员工是需要狼性的。但是如果永远追求狼性，会让员工很辛苦、疲惫、充满不安全感，就不一定合适。我不相信只有不停的斗争才能让人其乐无穷，和谐岂不更让人快乐吗。
凡是优秀的公司文化都与人性相呼应。理想的企业文化是，每个公司都有自己专注的目标，围绕这个目标大家共同努力，奋发有为，正如华为的“以奋斗者为本”精神。华泰倡导“合作文化”呼应的是人性积极的一面，讲求人性的平等与尊重。华为的文化“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，不断自我批判”呼应的是人性消极的一面，认为人性有懒惰、不愿长期吃苦和否定自己不足的缺陷，因此提倡的公司文化就要反其道而行之，克服人性的弱点，这样也抓住了人性的根本，也是一种成功的公司文化。任正非的经历使他更喜欢从负面角度思考问题，时刻保持危机感，这也是华为取胜和成长的法宝。我本人不太认同丛林文化，与其打压对手，不如专注做好自己。华泰的战略选择更多强调的是发现自己的市场空间，找到自己的目标客户，然后向他们提供最适合、最优质的产品，并非靠打、靠拼。市场化经营和发展应该是竞争与合作的对立统一。
杜亮：您提倡的合作文化是否具有普适性，代表着公司文化未来的主流？
王梓木：我认为，合作文化具有普适性，是公司文化的根基和深层次理念。人类商业文明经历过一个很长时期的野蛮成长，充满狼性的文化；但现代商业文明已经进化到了以互联网为代表的新的文明时代，是否还需要这种狼性文化来主导企业的发展呢？我认为不尽然。现代社会已经走出“丛林化”时代，人类发展到今天，生存空间不断扩大。市场正走向差异化，你能选择一些适合自己成长的领域来发展，你可以是“鹿”、是“马”、是“虎”，还可以是“熊”，不一定就要是“狼”。
杜亮：其实，靠创始人权威驱动的公司多半是狼性的，领导者非常强势。华泰保险是由您创办的企业，能够去除狼性文化还是非常不易的。
王梓木：10年前我的同学冯仑写了本书叫《野蛮生长》，我对他说，放在当时的房地产业可以这么说，而我所在的金融保险业则不可以，必须“理性成长”。保险公司要有做百年老店的打算，否则就是对客户彻底的不负责任。我在2000年曾给50年后的华泰董事长写过一封信，放在公司一个钢制的封存箱里，信中的第一句话是“当你打开这封信的时候，我感到非常的欣慰，因为华泰毕竟已经存活了50年。”在保险行业，不乏志存高远的经营者，但也有一些热衷过渡型、短期行为的从业人员，他们只考虑短期上保费，考虑怎么把费用和奖金拿到手，至于公司未来如何延续并不在意。所以一家优秀的保险公司往往需要十年、二十年的成长才能真正像点儿样子，才能真正培养出一支信得过的团队。不论如何，保险公司必须按照理性的规范成长，不能因个别人领导所犯的错误而影响它的存续期。
长期稳定经营是一家保险公司应该走的路，大起大落必然影响公司的信誉。华泰过去20年给股东创造20倍的利润，从商业企业角度来看，它是成功的。当然，也有企业能用不到20年的时间创造20倍的利润，甚至更多，但我们还应考虑它们所在的行业以及承担了怎样的风险。投资界采用“夏普指数”来看待一个企业的发展状况，它是用长期收益率除以风险系数得出的结果，企业的收益与承担的风险相对应。华泰保险属于稳健型企业，无论是承保还是投资都没有经历过任何一次大的历史性危机，没有犯过大的错误。在各项制度的保证下，华泰保险在承担较低风险的情况下获得了20倍的成长利润，没有丢失行业的根本。我们说，保险人不能轻易犯重大错误，要比别人更审慎地活着，因为身上担负着那么多投保人家庭的责任风险。就个人而言，我其实是爱冒险的，年轻时喜欢跳水、动力伞，后来又喜欢滑雪、冲浪，我甚至认为适度冒险是企业家精神之一。但是做保险企业不能在风险的浪花上大起大落。
杜亮：企业如果发展速度太慢，您有没有像任正非一样担心过：下一个倒下的会是华泰？
王梓木：在今年我们公司一季度工作会议上，我曾说：谁都可能有倒下的那一天，但下一个倒下的绝不是华为，可能是华泰。从去年到今年，华泰财险的增长确实非常慢，今年还出现了负增长，但是我们的效益指标还是不错的，守住质量效益的底线，综合成本率依旧控制得较好。但是在财险领域中，强者愈强，弱者愈弱，规模不做到一定程度，边际成本自然高，容易被大公司挤压到没有生存的空间。华泰寿险部分起步晚，但发展得很好，连续六年都保持了20%左右的增长，且在最近几年连续盈利。华泰资管早就市场化，管理第三方资产比例达到80%以上，给公司带来的不仅是投资收益，还包括管理费收入。尽管如此，我们的危机感与日俱增，尤其是面对新科技给传统保险业带来的巨大挑战。
不求大富大贵，只求从容面对
杜亮：许多保险企业的发展目标是要市场占有率，要活得闪光。像华泰这样的企业则选择要活得更久。请结合华泰，谈谈“活得闪光”与“活得更久”这两种文化诉求的差别。
王梓木：原来有人评价我们华泰没有选择做大做强的路线，走的是“小而美”的路线。华泰一贯强调质量效益，在2008年金融危机时提出“不求大富大贵，但求从容面对”。当然还有人说我们是小富即安，胸无大志等等。其实，我们就是想走好自己的路，少走弯路，不走错路，努力做好自己罢了，力求在任何情况下，都能够比较从容地面对市场，面对员工，面对客户，面对股东。
许多公司都想做大做强，但不是都能够做大做强。因为任何商业社会都有一个自然的正态分布，有第一就有第二、第三。只要在这个正态分布里，有你合适的位置就可以了。恐龙虽大，但早就灭绝了，自然法则是物竞天择，适者生存。我们追求好，追求长久，追求能够更自如，更从容，始终有方向，坚持在路上。
此外，我们也追求自己的特色。我相信未来企业没有自己的特色是很难发展的。那么我们特色在哪儿呢？华泰的社区门店模式在中国做得最多、最大，做的时间最长。现在华泰在全国200多个城市设立5000多家EA专属代理门店，它能够贴近社区，走进百姓家庭，距离客户更近。另外我们的EA门店正在学会销售多元产品。我们深知，做好EA是一个长功夫、慢功夫，但也是一个真功夫、硬功夫。
虽然我们也想做大，但是并没有把企业放在那么大的压力下存活。我觉得那样企业会很累，员工也会很累，也许是因为公司没有到最危险的时候。其实要想把企业做好，关键是围绕客户把产品和服务质量干好，其次才是数量。中国的保险业也处于从高速度的发展转向高质量发展的时期。
保险公司应该走分类经营、特色发展的道路。寸有所长，尺有所短，不同类型的保险企业共同构成一个五光十色的市场。美国的市场就是这样的：大公司有它的规模优势，但很多中小型公司也活得有滋有味，在某个客户领域形成了自己的竞争优势。在互联网和大数据应用时代，各家保险公司有能力和有条件走出个性化发展道路。
产品多元和特色经营是可以结合在一起的。我们努力去找那些低成本、高收益、未来有发展前景的领域去做，少做或者不做那些同质和落后的东西。可是新的业务从哪儿来呢？中小公司的研发能力相对比较弱，不像大公司能够投入大量资金，打造闭环的生态圈。中小公司要建立开放式的生态圈，选择那些为我所用的科技公司建立合作伙伴关系，找到自己的那片云。在保险科技领域，我们不求做领航者，更愿意做跟随者，减少试错成本。
保险公司“客户文化”践行得如何
杜亮：很多企业都提出 “以客户为中心”的宗旨。在保险行业，您认为这种“客户文化”践行得如何？
王梓木：近些年来，保险公司最大的市场转型就是从以生产者为中心转向以客户为中心，越来越重视客户的意志，这是市场进步的结果。过去，各家保险公司都是有什么就卖什么，卖什么就吆喝什么，大量的产品都是同质化的，保险业的供给非常单一。造成这种单一性的主要原因在于市场竞争的不充分，不是以客户为中心，而是以供给者为中心的。随着市场化经济的发展，客户的重要性越来越凸显。客户、员工与股东三者利益形成一个等边三角形，平行拓展才能使公司价值最大化。但是人们越来越意识到，在等边三角形里，最重要的是客户，如果不能满足客户的利益，公司就失去了生存的基础。
最近几年，保险企业越来越关注客户的需求、黏性与购买力。一家保险公司对同一客户的保单占有率越高，客户价值就越大，公司的经营就越稳健，效益就越好。在国外，理财顾问对于一个中等收入的家庭来说往往是不可或缺的，他对于客户需求把握得很好，能够为客户家庭提供一整套保险理财服务，成为客户的贴心人。在中国，随着人均收入的增长，中、高端客户越来越多，为其服务的中、高端的理财师也会越来越多，他们会成为各家保险公司最宝贵的人才。科技的快速进步带来人们的生活方式和工作方式的改变，尽管现在保险公司对客户的重视程度有所提高，但由于客户的需求不断变化、丰富多彩，保险供给侧方面还是跟不上，比如说“数据损失险”或“偷窃险”，还有一些虚拟风险，就很少有保险公司能够承保，而这方面的需求则越来越大。潜在和巨大的客户需求呼唤着保险公司的有效供给，缺乏科技力量支撑的保险公司将会退出历史舞台。
华泰有五千多家EA门店，需要不停地输出常态化的产品，以满足门店服务客户的需求。EA店主也是华泰的客户，只不过是间接客户，最终客户是直接消费者。华泰要创造EA价值，为EA店主服好务，EA才能创造客户价值。不久前华泰开发出“E店宝”的互联网应用平台，通过它满足EA店主和客户的需求。