□记者 赵辉
“从外部打破是一种毁灭，从内部突破是一张升华。”在竞争激烈的保险业市场环境下，大型险企开始重新活力，迸发出极强的进取心。
今年1月22日，中国人寿2019年工作会议在京召开。中国人寿集团党委书记、董事长王滨在大会上，提出重振国寿的目标，指出，用一到两年时间，抓好战略布局，升级发展理念，突破发展格局，重构组织体系，提振品牌形象，凝聚精神力量，聚焦做强做优国寿，为建设国际一流金融保险集团奠定坚实基础。其中提出，重构组织体系，构建一套敏捷、精简、高效、活力的经营型、战斗型组织体系。
中国太保在内部设立了“作战室”，集团和子公司负责人都有定性和定量的目标，并配以“红黄绿灯”的严格考核机制，确保“转型2.0”具体方案的设计和落地。
2018年，中国人保提出创新驱动发展战略，其中提出建立敏捷化的市场响应机制。以客户为中心，缩短管理链条，优化资源配置，提高管理效能。
我们注意到，在近一年来，大型险企集团在大规模地变革自我，面向以提升活力为导向的组织变革。从作战中心，到缩短管理链条，到市场化改革，乃至共享平台的打造。
为何如此？保险市场竞争日益白热化，传统险种成为红海，迫切需要险企的竞争活力，但是大型险企作为行业巨头，在发展中，普遍面临着大企业病的倾向：随着企业规模的增大，带来了机构臃肿 、多重领导 、业务老化、创新乏力、官僚做法、变革乏力等问题。在激烈的市场竞争中，迫切需要不断重塑自我，更新活力。另一方面，严监管和保险科技浪潮的迅速发展正在重新定义险企竞争的赛道，大企业必须顺应新的竞争环境，改变原有的运作模式，变革正从渐进式走向颠覆式，这是迫切需要一个能够迅速行动，迅速自我调整的组织体系。
在组建有活力的组织体系过程中。大型险企非常注重共享平台的打造，国寿提出，要突破发展格局——优化战略布局、强化战略管控、严格战略执行，确保集团决策部署在成员单位落地生根，真正做到“一个集团、一个国寿”。中国人保则提出，要赋能资源的平台化共享，通过建设前端统一的客户触面平台、中端统一的运营共享平台、后端统一的数据集成平台，实现资源整合共享、灵活调配，等等。
另外一方面，我们看到大型险企正突破自身的发展格局，布局广阔的跨界生态圈，无论是太保的“加快车险产品和服务创新，积极布局汽车生态圈。”还是中国人保的“布局四大生态体系，从客户生产生活的实际需求出发，开展跨界产业链整合，布局消费生活、车主、健康养老、‘三农’四大生态圈，构建以客户为中心的串联产业服务链。”都反映了这一趋势。
面对互联网时代日益多变的客户需求，最前端的营销群体正日益成为组织的重心所在，授权一线，赋能一线开始成为许多大型险企的选择。2018年底，中国太平开始制定“赋能计划”，将通过未来两年的打拼，实现加速成长，快速缩小与竞争对手的差距。通过科技创新、后援协助、产业协同、制度保障等，全方位赋能一线，让听得到炮火的人指挥炮火，激发基层的积极性和创造力，提升公司发展的活力，为更长远、更高的目标储能。在国寿的重振国寿战略中，则提出“双心双聚”，是指以客户为中心，以生产单元为中心，聚焦价值，聚焦大个险为推动。
成为战斗的组织，变革年代，大型险企集团的冲锋号已经吹响！