□记者 赵辉
“5G出来后，随着万物互联时代的到来，会出现海量的智能终端，从智能电视到冰箱、洗衣机，到门窗，乃至卫生间的设施等等。伴着海量而即时的物联网数据的汇集，保险会发生翻天覆地的变化，传统保险公司必须进行彻底的变革。”易安保险CEO曹海菁说。这位出身于监管官员的互联网保险公司掌门人看起来非常低调，和善，但是谈吐之间，激情闪烁。看得出，作为曾在传统保险业打拼十多年之久的资深人士，曹海菁的视野却非常前沿。
曹海菁
2015年易安成立之初，曹海菁一度深感探索之不易，曾经发出“做互联网保险如暗夜爬山”的感慨。到2018年，探索取得了一定成效：保险业务收入累计23.66亿元，在88家财产保险公司中排名47，三年复合增速140%；人均保费产能534万元，位列行业前列；服务的客户人数突破3600万人。
今天的易安已经成为保险业的创新者，无论是轻资产、产品经理制、产品工厂等模式创新，还是动态航延险、新型脑卒中保险、乙肝保险、挂号险等产品创新，都为行业关注。
曹海菁的视野却看到下一站：万物互联网时代的保险需求。“在万物互联时代，一家保险公司，必须有基于产品服务的迅速响应和迭代能力，必须有强大的数据分析能力。”他说。
在2018年5月，易安正式提出，要走科技保险的道路。“易安未来的方向一定是一个智能保险机器人。具体说来就是‘产品工厂+数字工厂’。产品工厂相当于易安的左脑，数字工厂相当于易安的右脑。” 曹海菁目光炯炯。
立基于解决行业痛点
“易安成立之初就立足于解决行业痛点。”曹海菁说。当时领导团队发现，主要痛点有两个。一个是保险公司和客户中间没有直接的渠道，保险公司不了解客户，更不用说给客户提供服务了，除此外，客户不得不承担中间渠道高昂的费用成本。第二个痛点是产品的条款设计得非常复杂，晦涩难懂，与移动互联网时代客户的消费习惯大相径庭。“作为一家互联网保险公司，第一个痛点自然是我们所擅长解决的。就第二个痛点而言，我们在线上产品的简单化、通俗化等方面下了很大功夫。”曹海菁认为。
不创新，无易安
作为一家互联网保险公司，易安在建立时，提出了三步走战略：连接、共享和孵化。曹海菁解释道，“连接就是易安最大限度地和有流量的互联网公司连接，流量背后有保费的逻辑。共享是让互联网生态内的消费者能够享受到专业的互联网保险产品服务。孵化则是未来要与互联网行业的龙头公司，一起孵化出一些新兴的科技企业。基于这个战略，我们提出了‘不创新，无易安’的口号，这三年来始终在走创新的道路。”
这预示着易安的三大发力点：第一，连接各类资源，融合多元场景，实现资源、场景共享共生。例如，与微保合作推出“微出行-航班延误险”，深耕出行场景；与平安医保科技合作布局“大健康+医疗”领域；与思诺国际联手进击境外旅行场景，同时发展自有渠道建设，与连线互动科技战略合作，共同打造“e连保”创新平台。第二，完善产品体系，特色产品开发取得突破。例如，动态航延险、新型脑卒中保险、乙肝保险、e享人生百万医疗、户外活动防寒险等创新产品开发，用来解决用户需求痛点。第三，持续夯实保险科技核心竞争力。目前，易安保险已建立起以“产品工厂+数据工厂”的信息系统蓝图架构，强化中台系统的运营能力，其中“产品工厂”作为易安保险科技战略的主要支撑，发挥巨大作用，使“轻内核、强渗透、快响应、广传播”的产品理念得到落实。
只有快速响应的系统，才能满足瞬息万变的互联网生态
“我们的目标客户是互联网生态中的C端客户，我们在不到三年的时间里积累了3600万客户，传统保险公司需要十年才能做到这一点，积累客户的速度背后是我们的出单速度。”曹海菁兴奋地告诉我们。
面对海量涌现，瞬息万变的互联网消费者需求，易安将系统能力作为核心能力。易安开业之初，购买的核心系统具有一定的局限性，无法满足对渠道的快速支持。于是开发了一套中台系统，对接外部合作和前端，包括理赔服务、查询服务、电子单证、支付服务、订单服务、鉴权服务等。易安的系统完全是自主开发的，每年在系统方面的投入就有数千万。目前易安500多个工作人员中，有一半的人是IT技术人员。大概40到200毫秒就能够出一单，响应速度极高。
当然在选择产品时，易安也会选择那些能够充分发挥易安IT系统快速响应能力的领域。“我们往往不会全面出击，而是重点选择那些满足细分市场需求的产品。比如医疗险，我们会更多地选择那些单病种的保险，如糖尿病险，脑卒中险。因为这样的保险比较新，没有行业数据，需要公司根据市场情况来进行产品的快速迭代。”曹海菁说。
保持轻资产模式
易安成立到现在，一直保持着轻资产模式。为什么这样做？“因为我们看到在今天保险业市场格局已定的态势下，中小公司如果再走盲目的人海战术和机构扩张之路，只会给自身的成本带来巨大压力。而互联网保险公司则完全可以通过强大的IT系统建设来实现海量业务的扩张，而无需走重资产投入之路。”
曹海菁告诉我们，易安所主张的轻资产就是坚决摒弃传统保险公司所常用的铺设机构，增加人员的扩张方式。目前易安除了在上海、深圳、北京布局外，没有开设任何分支机构和线下网点；易安正式员工只有230多人，其他都是外包服务人员，但是人均产能达到了534万元，内部成本率达到了7%，在行业内名列前茅。
“我们要有战略定力，要知道自己能做什么，不能做什么。” 曹海菁深信这一点。由于没有线下网点，易安有很多保险，包括农险和车险都没有做，但是“这不是我们的优势。”
下一个大机会：消费金融领域
曹海菁介绍，目前易安的业务结构还主要以航延险、健康险为主。航延险方面，易安主要与微保等头部互联网平台合作。“健康险方面，我们则主要布局两个方向，一个是个性化的健康险，充分发挥我们的系统响应速度优势；另一个则是需要一整套医疗服务解决方案的保险，比如我们的脑卒中保险。”
从响应速度而言。曹海菁认为，随着物联网时代，可穿戴设备的广泛使用。未来的健康险一定是和智能手表等物联网设备的数据（比如血压数据等）实时联动，这就考验一家公司的响应速度。“比如通过物联网监测，当我们知道某人是一位潜在脑卒中患者，就可以为其设计和推送相应的保险产品。”
从服务的解决方案来看。易安不仅仅提供保险，而且还提供从健康管理到医疗服务的一系列解决方案。拿脑卒中保险来说，易安在全国有500多个医疗合作网点，一旦患者发生脑卒中，就有一条绿色通道服务，直接送往医院，直接治疗，保证最佳治疗时间。
曹海菁透露，易安保险看准的下一个大机会是消费金融领域的信用保证保险。目前，市场需求很大，保障缺口也很大。未来随着90后，00后消费的兴起，分期付款会成为消费习惯。而银行在为其提供贷款时，迫切需要保险公司的风控能力。“目前易安有3600万客户，这些购买保险的客户本身就是信用较好的客户，另一方面我们利用数据工厂不断建立针对于他们的数据模型和风控模型。这样，我们就可以与头部场景平台合作，为银行筛选客户，然后就客户分期提供保险，并进行风险控制。目前，我们已经和闪银、趣店等头部平台展开了合作。”
智能保险机器人：产品工厂+数字工厂
在万物互联的5G时代，一家保险公司，必须有基于产品服务的迅速响应和迭代能力，必须有强大的数据分析能力。
“我们认为，随着5G出来后，万物互联时代的到来，会出现海量的智能终端，从智能电视到冰箱、洗衣机，到门窗，乃至卫生间的马桶等等。随着海量而即时的物联网数据的汇集，保险会发生翻天覆地的变化。比如车险，随着智能驾驶时代的到来，传统车险会被越来越多的责任险所取代。再如健康险，之前是我们每年去体检，发现问题。但是5G时代，有许多小型的移动终端设备，如智能手表，能够随时随地了解你的身体状况，这里面就蕴含着巨大的保险需求。我认为这将带来保险产品模式的变革。我们习惯于闭门造车，自己造个保险，然后去市场上销售。但是在未来，我们必须能够迅速响应物联网时代的保险需求。未来的保险公司一定会向智能化转型。” 曹海菁指出。为此易安在2018年5月正式提出，要走科技保险的道路。
“易安未来的方向一定是一个智能保险机器人。具体说来就是产品工厂+数字工厂。产品工厂相当于易安的左脑，数字工厂相当于易安的右脑。”
左脑是如何运转的？在易安，一个产品经理在拿笔记本和客户面谈时，就可以很快地把保险产品设计出来，费率也是自动匹配的。为什么？因为易安将所有的保险责任、合作条款、保险条款等模块化处理，将产品开发打造为可视化的、可柔性可定制的产品开发流程。产品经理和客户谈需求时，把一些标准化的责任条款输入，后面就自动报价。易安的产品工厂能够满足场景化的需求，比如一个旅行团突然来了一批游客，要为这个团定制保险，就要考虑到这个团当时的年龄结构。
在曹海菁的规划中，易安的产品工厂发展分为三个阶段。第一阶段，产品经理能够直接现场配置出保险产品；第二个阶段，把产品工厂的端口直接开放给合作渠道，他们的员工能够提出保险需求，然后利用易安的产品工厂，现场配置出保险产品；第三个阶段，未来产品工厂会变成一个开放平台，每个客户都可以到易安的产品工厂上，自己下单、配置出自己的保险产品，实现所谓的针对个性化需求的C2B模式。
如何运转右脑？目前易安拥有3700万客户。曹海菁希望将这些客户数据下沉，汇集成统一的数据库，然后再通过一个个项目需求，利用大数据分析，去调动和筛选这些客户，为他们打上一个个标签，深度分析不同客户的保险需求，并利用产品工厂迅速配置出其想要的保险产品。
产品经理制的蜂巢式组织结构
在物联网时代，数据是即时多变的，客户需求也是如此，保险产品必须能够实现快速的开发，快速的升级换代。但是在传统保险公司的组织结构中，保险公司先把产品开发出来，报给分公司，再报给总公司，总公司各个部门会签，总裁办公会拍板，再干。这种体系下，层层传递、单向协作、单向沟通，大大影响了市场反应速度。
为此易安在成立之初，决定采用一个创新的组织体系：产品经理制的蜂巢式组织结构，来实现迅速响应和迭代。
具体说来，产品经理牵头产品的整个链条，从前端互联网生态的需求挖掘、产品研发、费率设计、系统对接，与第三方平台签订协议，到后面的核保、理赔等环节。传统的保险公司内设部门现在全部放到外围，包括系统和精算部门等等，作为产品经理的支持部门。整个组织结构就像蜜蜂的蜂巢一样。
具体是如何运行的？当一个产品经理发现互联网渠道中有新的需求，他就设计条款、费率和产品，然后拿到精算部门把关，听取核保部门的建议，然后拿出部门的产品方案，这就确保了他们对市场的快速响应。
“在传统保险公司，销售人员就像拿着步枪的士兵，指挥官指到哪里，他们就冲到哪里，他们更多地像单兵作战，以人多取胜。而在我们公司，完全没有销售人员。我们的产品经理一个人牵引一个信息化部队，从接触产品和渠道客户，到写保险的需求，写条款，和精算沟通，定价，然后提IT需求，再到后期的理赔以及产品的运营，他一路跟到底。作为信息化部队的前端，虽然只有一个人，但是他可以指挥后边强大的导弹部队进行远程打击。”曹海菁形象地比喻道。
在产品经理制的支持下，易安的产品更新速度非常快，目前一年能够对产品进行四五次升级换代，这在传统公司很难做到。
在这个组织结构中，产品经理就是探索业务爆发点的雷达。每一个产品经理就像蜂巢中小而精的机器人，只要有一个产品经理趟出了一个比较成熟的模式，易安就可以凭借其独特的架构快速复制扩大，形成业务的爆发，就像是打出了一口蕴藏丰富的油井。
互联网文化与保险文化的融合是取胜的关键
对于一家互联网保险公司，如何将互联网文化和保险文化融合，非常重要。这一点关键在于领导者。曹海菁透露了一个着装的细节，保险从业者金融范明显，讲究西装革履；而互联网从业者喜欢穿T恤和牛仔。“一开始，有人和我说，您一身西装，好像不是我们互联网保险公司的人。后来我就穿T恤和牛仔，但是发现也不对。当监管领导来检查，或者同业过来拜访，人家会觉得易安不像保险公司。于是我平时场合都是休闲装为主，但是涉及到监管检查，同业互访时，就穿西服。”
从易安的人员结构来看，60%来自互联网行业，40%来自保险行业的。既有互联网行业的基因，也有保险行业的基因，这两者就经常会发生冲突，比如传统保险公司出保单，都是业务人员拿回来，但是易安的每一种保单都是这样的流程：由产品经理先写IT需求，然后IT人员配置到系统里，然后开始出单。IT人员会说，产品经理怎么一天弄一个需求，也没有什么产能；产品经理会说，我好不容易将市场开发出来了，你们的服务还不到位。今年易安准备让产品经理考核IT人员，来解决这个冲突。
在曹海菁看来，这两种文化各有其优劣。比如互联网文化，创新效率高，但是会带来责权混乱，流程混乱。而保险文化执行效率高，但是却带来冗长的流程，甚至带来大企业病，关键在于融合互补，“保持创新活力与良好管理的平衡。”当然，曹海菁相信，面对多变的移动端客户需求，创新是更为重要的事， “我希望员工保持冲劲和闯劲。尤其对于那些20多岁的员工，他们知道客户的痛点，知道怎么样让公司跟得上时代的脚步。我们这些来自于传统保险业的管理者要尊重他们，给他们以机会，服务好他们。”