3月28日-29日，《中国保险报》记者随保险家深入探访平安、华为，从文化、科技的角度解读平安、华为成长密码，分别成文，以飨读者。【相关链接：平安探路“无人区”】
□记者 杜亮
2014年以来，中信出版集团先后出了《以奋斗者为本》《以客户为中心》和《价值为纲》三本书，分别是关于华为人力资源管理纲要、业务管理纲要和财经管理纲要的读本，它们从不同层面角度阐释了华为的企业文化和经营策略。
这三本书传承于1996年发布的《华为公司基本法》，之后又不断丰富吸收了新的内涵，标志着华为公司自己话语体系的形成。
华为公司1987年成立，从零起步，去年营收突破1000亿美元，长期以来被视为中国高端制造业的标杆。超强产业能力的背后，是扎实厚重的企业文化做底蕴。这正应了一位教授下的定义，“企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原则”。
“以奋斗者为本，以客户为中心，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这是华为企业文化的核心理念，也是铸造出华为在商业战场上成功的密码。
让我们从知名华为文化管理研究专家陈德胜的一堂课：《华为核心价值观传承与落地》说起，而听众则是保险行业的企业家和高管。这是两天来保险家走进平安、华为的最后一课，听后，保险家们借助“中国保险热点对话”的平台深度反思行业、反思自身，余波经久不散。
上篇：华为文化探微
企业管理就像一座冰山，70%在水下，30%在水上。对于企业而言，在水面上的部分是规章制度；真正能让冰山长期漂浮在水面上的是70%，就是文化。
一桶糨糊
2015年12月18日，清华大学EMBA学员走进华为，做华为最优实践案例研究，管理专家彭剑锋作为领队与任正非有一次面对面对话。在谈到他的个人影响力时，任正非语出惊人：“我自己什么都不懂，什么都不会，只能借助比我更专业、更有能力的人。我就懂一桶浆糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。”事实上，正是这桶糨糊铸就了战斗力超强的“华为铁军”。
2016年，陈德胜和中国移动党群工作部部长聊天，这位部长说，“我们以前做业务时看到你们员工流动性很强，我们很不喜欢，担心你们流动走了，业务衔接不上；但是过了两年，这种担心就打消了。”
陈德胜问为什么？“跟我们打交道的换了五个了，除了名片和长相不一样，做事的风格高度一致，这是不是你们的企业文化起了作用？”
华为的感觉像军队一样，每个人都流露出一股精气神。据陈德胜介绍，他有一次在南京机场转机，看到一个小伙子背着电脑包快速走过去，旁边的同事脱口说了句，“这个人会不会是我们公司的？”“我说你看清楚了吗？他脑门上又没写字。后来巧的是我们上了飞机，小伙子就坐在我们对面，一闲聊，发现他真的是华为南研所的。”
糨糊之特色，就在于各个细小部分成分完全一致，而且相互之间紧密相连。形似“糨糊”的企业文化使大家受到很多潜移默化的影响，人和人之间由此产生了某些共同点。
任正非曾经说过，他希望文化对企业发展的作用就是“春雨润物细无声般融入到我们的血液里，融入到企业员工日常行为的层面里”。
奋斗者基因
华为选人的第一个标准，便是“你的骨子里是不是有奋斗的基因”。这常常被外界形象地概括为“狼性基因”。
上世纪80年代末-90年代中后期，中国电信市场呈喷发之势，本土力量应运而生，国内新兴的四家有代表性的通信制造厂商分别为巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术，合称为“巨大中华”。
华为作为其中唯一一家民营企业，发展速度更快，步子更大，这也使华为有了另外一种痛苦：备受外界质疑。华为是民营企业，机制比较灵活；华为体系挑人要选择有狼性的人。乍一看，这个狼性很刺眼。而在陈德胜看来，华为对“狼性”的完整定义是首先狼性讲智慧，谋定而后动，第二是强调竞争精神：被别人打败无数次，还是要往前冲，第三就是团队合作。但是狼在自然界的特性就是这样的，嗜血。所以有人说华为很嗜血，好像别人的衰亡都是华为打压的。在此期间，任正非也不敢接触媒体，怕媒体把很多东西传错了反而会加深外界对公司的误解，任正非的抑郁症也是在这个期间得的。
任正非的抑郁症在2005年华为发生标志性事件之后，慢慢好了。那年，华为的海外销售额第一次超过中国市场。华为真正成为一家国际化公司。诋毁华为的国内声音就变弱了。
长期研究企业文化的华泰保险集团董事长王梓木认为，“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，大都呼应人性消极的一面。”华为认为人本来就是懒的，就是有惰性的，就是不愿意否定自己的；把这个弊端揭示出来，反过来考虑去怎么克服。就要以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，自我批判，这个很多企业做不到，所以他能够成功。
“还有一种文化，是基于人性的平等与尊重，呼应的是人性当中比较积极的一面，我们称之为合作文化。” 王梓木说。
两种文化各有优劣，都能够导向成功，只不过每个企业对成功的定义不同。
从1：3到3:1
华为在2017年人力资源纲要2.0里总结，华为这么多年形成的组织氛围就是：“面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成绩，自我批判；面对机会，永不满足”的组织气质和持续追求高绩效的组织文化。
高昂的精气神的背后是强大的利益驱动力。华为人的高工资一直为业界所艳羡。
2014年，华为把人力资源模型进行了优化，把激励体系进行了完善，不再是传统的物质激励。传统的物质激励偏重长期，导致以前华为员工的现实收入并不高。
陈德胜说，“我们曾开玩笑说，华为人过了很多年的数字经济生活，但是兜里的钱并不多。因为发了奖金、分红还没到账上，你打电话去问人力资源，他们就说不急，过几天要配股了，一配股，你的分红和奖金都要变成股票，而且有的还不够。”
“但是，现在不一样了，物价上升很快，一线城市的房价涨得厉害，我们吸引人才的策略要调整成短期激励为主。”
“以前股票分红是最大头，劳动收益:资本收益比例是1:3。公司一旦破产所有股票都是废纸，对吸引人才不利；新员工怎么干，收入都赶不上老员工，不利于激励新员工。但是2017年华为将工资结构调成了3：1，工资和奖金加起来绝对是大头，资本收益是小头，再也不会有人跟员工说工资是零花钱了，这就是华为的变化。”这使得前面的“以奋斗者为本”的制度在新的历史时期里更加落地。
“唯有文化生生不息”
从2016年起，华为紧锣密鼓地出了好几本书，题名为“华为系列故事”，描写海内外各条线员工奋斗和成功的经历。大家可能好奇华为为什么这样做？背景就是任正非强调要加强对新生代员工的思想教育、价值观的导入。
其中一部名为《迈向新赛道——华为终端背后的故事》，描述的是在智能终端领域——一个10年前从未触碰的领域，华为开放追赶的故事。去年，以营收计，华为智能手机已经成长为三大板块业务中最重的一块。不可否认的是，华为的“奋斗者基因”是创造弯道超车奇迹的重要因素。而华为未来能不能从一个大公司变成一个强大的公司，很多时候都要靠这种精神所迸发出来的力量。
“外在很多条件都不能确定，唯一能确定的就是华为源源不断的队伍能不能保证。这就是任总说的‘物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息’。”
“也许我们看不到华为成为百年老店的那天，但是华为一方面保持自己好的东西，一方面不断地自我批判，自我修正，华为成为一家强大的公司这一天到来，我们认为还是有可能的。”陈德胜说。
“大楼和高山”之喻
天安财险董事长郭予丰将海尔与华为的文化作了对比。“海尔就像一座高楼，在文化建设上由一个巨人张瑞敏搭建起一座巨型大厦，每一层是都有节点的，也都是以客户为中心。但它是节点式地发展，盖得越高风险越大。但是今天来到这里学习华为的文化，我感觉到它就像大地一样，在一层层做着沙土的铺垫。感觉不到它有什么高大上的东西，但慢慢地铺垫，到最后，我感觉到它是一座高山。”
“高山不怕地震，高楼害怕地震。我们国内大楼式文化的企业有很多，都不错，都是我们的标杆。但是和华为比，我觉得华为这种文化更扎实。” 郭予丰说。
下篇：保险行业启示
保险家们听了华为的企业文化介绍，第一层感觉是“震撼”“高山仰止”；第二层感觉是“学不来”；第三层是激发自己、就华为文化对保险行业有哪些启示和思考。讨论围绕着“启示”展开。
保险业需要信奉长期文化
华泰保险集团董事长王梓木说，一个企业的文化有工作层面的，表象的，也有更深层面的。更深层面、更值得深入探讨的企业文化应该是价值观，真正的价值观文化是更有深义的一种文化。从这个层面来讲，他认为，保险业更需要一种诚信、规范和信奉长期主义的文化。保险业首先要高举诚信的大旗，这是不应该动摇的行业文化；再是规范，要信奉长期主义，要做百年老店的文化。现在很多企业短期做得很大但是倒得很快，就是因为他不信奉长期文化。
中国保险报业股份有限公司党委书记朱进元也强调了先进行业文化的重要性，“企业文化首先要传承好行业文化的基因，因为行业的诞生承载着国家赋予的社会使命，而这必须在企业文化中很好地传承下去。”
代理人问题是行业的一个根本问题
“这两天参观平安和华为这两家行业翘楚，我有一个很深的体会，就是企业文化不是领导者在建立企业之初顶层设计出来的，而是历经企业发展的各个阶段，逐步形成并固化下来的。”富德生命人寿董事长方力坦言。
“成功企业文化的核心是，这个企业不管是什么体制，不管处在哪个阶段，面临什么样的困境，最紧要的是一直在坚持做正确的事情。如果我们坚信是在做正确的事情，那么不管遭遇多少困境、绝境，总能柳暗花明，前途光明。”
“这几年我有切身感受，由于公司遇到了特殊的困难，在身处逆境没得选择时，我们直面困难，啃了一些硬骨头。比如说代理人问题，代理人问题是行业的根本问题，但问题根子在企业高层，是我们的价值观出了问题。我曾经在公司的内部会议上讲过，如果见到人就要增员，增员进来既不培训也又不教他生存技能，这样做且不论是否浪费公司资源，从做人角度也极其不道德，我们有愧于这些外勤队伍。所以富德生命通过部分分公司的试点，实施对代理人的体系化、专业化培训，注重代理人的个人成长与职业发展，这也是践行我们对行业的责任，为行业的健康发展出一份力。这么坚持了，我相信我们也在走向成功的路上。”
制度或文化
王梓木认为，“文化是制度的补充，制度覆盖不了了用文化填充；制度体現文化，是文化的制度层面。制度决定公司活多久，文化决定公司长多大。”
泛华金融控股集团董事会主席汪春林说，站在我们保险业的现实角度来看，要重视文化但是不要过度解读文化。今天保险业更多地是要把制度建设摆在更高的位置。整个保险业目前面临的最大问题还是大量的中小保险公司、大量的中介企业生存和发展的基本问题。文化在某种角度是滞后的，但如果这个时候过分看重文化，真的是容易误导。