□记者 赵辉
15世纪末到16世纪初，欧洲人开辟横渡大西洋到达美洲、绕道非洲南端到达印度的新航线以及第一次环球航行的成功，历史上习惯称为“地理大发现”。也称大航海时代，曾经在狭小欧洲一隅竞争的商人们，发现了一个个无比广阔的市场。
数字化大航海时代到来
在数字化时代，保险业也在经历这样的过程。如果说之前的机会驱动增长阶段，险企跑马圈地是为了抢占线下市场，今天的增长态势已经放缓，格局已成。但是一个更为广阔的市场隐藏在数字化大门之后。无论主动还是被动，几乎所有保险企业都参与到这一市场争夺中。随着消费者产品、服务需求从线下向线上的转移，险企与客户的连接在走上互联网，即便是那些最保守的代理人也开始用Ipad出单，微信展业。在在此过程中，数字化领先者将率先面临广阔的数字化消费者所呈现的海量线上需求。数字化进程中的落后就意味着，新大航海时代，你成为后发者，新数字化圈地运动中，你已丧失主导权。在这一轮产业革命中，数字化已经成为险企变革的根本动力。
面对近年不利的市场环境，下滑的收入，白热化的竞争，一些中小险企的领导者产生了某种悲观心态，陷入局中人的思维。事实上，变革的洋流才刚刚开始，数字化将打破我们现有产业的格局、结构和发展轨迹，实现一个迈向更高维度空间的变革。
风口、潮流与洋流
“风口”指通风的口子；山岭顶部的凹口。语出宋苏舜钦等《地动联句》：“日腹昏盲伥，风口鸣呜咿。”在今天的互联网商业时代，风口更多地指那些迅猛而来的商业机会。一句话说得好，“站在风口上，你才能飞。”共享单车、外卖、支付都曾经成为风口。对于保险业，今天的健康险、百万医疗险，信用保证保险，昨日的万能险都一度成为风口。
“潮流”本义指由潮汐引起的水流运动，比喻社会变动或发展的趋势，今天的商业世界中，有大趋势，小趋势，产业发展中也有自己的趋势。产销分离、细分市场、外包、从粗放到精细化发展等等都是趋势。就保险业而言，我们对于这种趋势的洞察往往来自于美国等发达市场。目前大家公认趋势有：中介崛起、综合金融服务、外包化、细分市场等等。
风口带来发展的机会，潮流则代表产业的方向，在这个迫切需要方向感的时代，它们都得到了业界同仁们的重视。但是风口和潮流之下，还隐藏着一个更为根本的变革动力，那就是洋流。洋流指的是海洋中除了由引潮力引起的潮汐运动外，海水沿一定途径的大规模流动。引起洋流运动的主要因素是风，也可以是热盐效应造成的海水密度分布的不均匀性。它发生在大洋深处，表层的洋流有两三百米，这股洋流又带动更复杂，更湍急的海水流动。它没有潮水壮观，也不如台风震撼，但是它可以将你带向更远的地方。而数字化就是这种洋流。
数字化正悄悄地成为险企变革、转型与发展的根本驱动力
数字化本意是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。在互联网时代，数字化则指一切事物的在线化、数据化，而区块链、大数据、人工智能科技则代表着数字化高级阶段的形态。在数子化时代，商业竞争从三维空间走向四维空间。产品、个体、组织、产业、世界都将完成微粒化的结构和智能化的重组，它将推动组织进入一个前所未有的高效轨道。从人类发展而言，数字化是相对应蒸汽时代，电气时代而言的一个可以引领上百年的新时代。数字化时代将重写竞争格局。“现在就是克隆灭亡的时代。原来做得好的企业整个体系，包括组织、商业链条都建立在原来模式上，一旦模式切换适应不过来，就要被淘汰。”一位险企高管深有忧虑意识。
我们看到，在数字化时代来临前，一些产业的发展按照原有的规律和轨迹，从容不迫，但是数字化一下子打破了原有的轨迹，推动产业方向向另一种形式演变。如我国的零售业，当淘宝等大规模电商平台崛起之时，按照美国经验，还处于从单体商店到连锁经营进化阶段的初期。但是随着电子商务平台的崛起，零售业却发生了突变，变成了以平台为主导的，线上与线下融合的新零售格局。互联网、大数据赋予单体商店可以与连锁商店竞争的能力，而后者不再是终极进化方向。保险业也是如此，本来，中国平安所带动的综合金融已经成为了行业的趋势，当时随着互联网的快速发展，综合金融已经无法满足用户的需求，客户的一站式、多元化、整合式需求开始呈现，并日益成为主流。于是许多后发者们一步到位，直接进入“‘衣食住行、健康养老’等生态服务+金融”的模式，他们对于客户的服务早已超越综合金融的范畴。再如，大家都说，专业化的外包服务公司兴起是大趋势，在美国保险产业链中，在承保和理赔等方面，都有相应的外包公司。但是随着数字化科技的兴起，面对尚未成熟的保险外包产业链，出现了一些如人保金服、蚂蚁金服等科技赋能的平台，一些平台以几乎免费的方式为保险公司提供服务，这和我们所理解的外包已经有着很大不同。
今天的保险业经历了长期的粗放式发展，野蛮竞争，与激进策略后，赢来了严厉的监管与相对低迷的经济环境，惯有的路径受到了挑战。于是我们看到开门红不红了，人海战术不灵了，价格战不再有效。未来的方向在哪里？众多险企迫切需要转型，但是转型路在何方？所谓乱花渐欲迷人眼。在压力下，众多小趋势与大方向下，领导者们很难看到未来的蓝图。
我们不妨看看行业领先者的动向，今年年初平安改了它的LOGO。将LOGO底部的“保险·银行·投资”更换为“金融·科技”，平安已经将科技驱动作为未来方向。去年，人保宣布实施创新驱动发展战略。我们再看看银行业，目前，兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行、民生银行、建设银行等均相继成立了金融科技子公司，不仅开发金融技术服务自身业务，还对外输出技术能力。“未来，保险行业要实现从劳动密集型的人海战术转变为技术密集型的科技赋能，就必须积极拥抱和接受高科技的浪潮，在产品设计、流程管理、服务提供和业务拓展等各个环节上，不断加强新技术的应用，有效实现发展质量、管理效率和服务能力的提升。”中国银保监会梁涛副主席在去年底“新浪金麒麟·2018保险高峰论坛”上指出。而没有企业内外运营的数字化，金融科技，保险科技就难以实现。数字化正悄悄地成为险企变革、转型与发展的根本驱动力。
数字化考验战略定力
但是在今天，数字化还往往不为一些险企领导者所重视，科技驱动往往停留在口号上。为什么呢？主要和险企的的经营压力有关。安达人寿首席运营官李存强提到。无论是资本市场，还是股东，都紧盯着险企当下的业务增长和利润增长。这使得领导者每天都在为短期效益而奔波，很难有时间和精力进行创新。“作为高管，我本人体会非常深刻。当我讲数字化有多重要时，我更多在想这个季度的业务会怎样，能否完成目标。很多时候，只有先生存，把业务搞上去，才能求发展，创新自然就往后推了。”所以险企的数字化在很大程度上考验领导者的信念和战略定力。
数字化需要股东对险企领导者长期而稳定的支持
但是光有战略定力是不够的，数字化领导者还需要稳定的基石。数字化是一个长期而系统的组织战略。是企业从传统企业走向科技驱动型企业的升级之路，其涉及面之广、变革之深难以想象。事实上，一些数字化领导者由于过早离开企业掌门人岗位，导致数字化功败垂成。事实上在行业转型变革的大势下，中小公司利润承压的今天，股东很难给到他们足够的时间和空间。尤其近几年，一些险企高管团队呈现不稳定的状态，领导者频繁变更，如此一来，何谈数字化转型？股东需要反思：今天和未来同样重要。某些时候，停下车来，是为了换乘飞机。
不以客户为中心，数字化就是空谈
知易行难，今天也有很多险企开始重视数字化，但是却发现很难在企业内部有效实现，更难以对企业发展带来根本的驱动。往往只是上线了一堆系统，浪费了很多钱。实际上，有效数字化的前提是险企要做到以客户为中心，否则数字化就会迷失方向。“大家对于保险业的科技发展期待很高，但是现实的进展未如预期。原因在于我们许多企业没有做到以客户为中心。”一位资深保险业人士说。
数字化的实现需要彻底的组织变革
“我认为科技在险企应用的效果，取决于险企管理层观念的转变、组织架构的改变，最终是要让环境与科技相匹配。”安心保险前总裁钟诚认为。“这也和我们的传统的金字塔式组织结构和层级式汇报、审批流程有着很大的关系。我们传统险企往往有一套庞大的官僚体系，反馈链、决策链和执行链都非常长，做什么都要审批，做什么都要绩效依据。而新技术的特点是短期内难以评估；快速迭代才能产生价值。所以这种体系实际上是在压制新技术的采用和创新。”李存强说。
传统的组织体系对于数字化而言，意味着非常大的阻力，组织不进行根本变革，数字化难成。传统公司组织方式依赖于看得见的刚性金字塔式结构。在刚性组织中，任务是根据工作类型和目的进行划分的，具有很清楚的职责范围，它科学地划分每一工作单元，避免重复工作，还要考虑到职能交叉的必要。各个成员接受组织分配的活动任务，并按分工原则，组成类似金字塔结构的专精于自己岗位职责的工作体系，能为组织带来高效率。在传统组织中，“管控”、“职能”、“责任”、“考核”、“计划”、“保密”、“战略”等成为关键词。
随着组织中的员工、客户、物品等的在线化和数据化，一切变成液体形式，内部交易成本和管控成本迅速下降，而迅速变化的客户需求成为一切的指挥棒，组织的运行逻辑开始发生根本的改变。“协同”、“赋能”、“迭代”、“共享”、“开放”、“去中心”、“去管控”、“去中介”开始成为数字化组织的新关键词。
在我们的研究过程中，一些数字化进程中的领先者也在同步地进行着组织变革，从而让组织的逻辑跟得上数字化的脚步。如大地保险在推行“线上化大地”、“数字化大地”和“智能化大地”的过程中，打造科技驱动的客户综合经营体系。中国大地保险总经理陈勇对大地的组织结构进行了大规模的重塑。传统以产品和渠道为中心的组织结构正让位于以客户为中心的结构体系。中国大地保险开始按客户细分，从总公司到分公司，纵向设置个人客户中心和团体客户中心，专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心，将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。
再如中国太保在推行数字太保过程中，完成了自上市11年以来的首次总部组织架构改革。整体组织架构更加扁平，例如在总部层面成立了九大中心，包括战略管理、协同发展、科技运营、投资管理等方面。同时成立了资产负债管理、财务等五个集团层面的专业委员会，等等。
“传统组织如果不改变，数字化只能事倍功半。”德华安顾人寿董事、总经理殷晓松说。由于数字化人员经常与业务人员缺少沟通，成为两张皮。一方面，业务部门不理解数字化，不支持；另一方面，数字化人员不懂得业务需求，难以有效支持业务。在德华安顾人寿，个险部门和数字化部门的工位被安排到了一起。“天天低头不见抬头见，还有啥不能沟通的？”殷晓松说。
为了实现每个部门、人员对于客户和结果的关注，防止各自为战，目前德华安顾人寿在做端对端的组织变革，“强调每个部门，每个人都有端到端思维，不是光扫门前雪，比如说一个产品，要有市场竞争力，同时也要有利润，要及时推出，中间的部门要以终端来考核、来衡量、来工作。”
除了组织安排外，德华安顾人寿管理层还有意在公司打造一种数据驱动的创新文化。“数字化素养”是殷晓松强调比较多的词。“殷总对于数字化在战略上非常坚持，不管任何场合，在数字化和非数字化取舍上，肯定是往数字化靠。”一位公司高管说。
数字化中，传统企业往往由于缺少对于创新与失败的容忍度，而草草收场。这个过程中，对于高层，要负起责任；对于一线，要敢于试错。为此德华安顾人寿分别针对于高层和项目层，提出了“敢于担当”和“勇于创新”的文化。
在推动数字化过程中，华农保险总裁张宗韬认为，企业内部效率低下的一个主要原因是各部门的分割。在华农保险，张宗韬尝试着打破这种“部门墙”，以客户或者渠道为单位，重新整合内部部门、流程，这被称为一站式综合服务体系。在传统模式下，前端销售人员和渠道谈完了，后端每个部门再把关，这样前端部门可能需要再重新商谈。但是在华农保险，核保人、财务人员，乃至精算人员都会参与到前端，这大大提升了公司的风险选择定价能力，同时还能以更好的承保条件挑优质业务，而去除其中的垃圾业务。
易安保险创业不久，就建立了产品经理为核心的蜂巢式组织结构。传统保险公司先把产品开发出来，报给分公司，再报给总公司，总公司各个部门会签，总裁办公会拍板，再干。这种流程完全不适应互联网生态多变的需求。为了实现组织扁平化，易安建立了以产品经理为核心的蜂巢式组织结构。产品经理牵头产品的整个链条，从前端互联网生态的需求挖掘、产品研发、费率设计、系统对接、与第三方平台签订协议，到后面的核保、理赔等环节。传统的保险公司内设部门全部放到外围，包括系统和精算部门等等，作为产品经理的支持部门。整个组织结构就像蜜蜂的蜂巢一样。当一个产品经理发现互联网渠道中有新的需求，他就设计条款、费率和产品，然后拿到精算部门把关，听取核保部门的建议，然后拿出部门的产品方案。这就确保了他们对市场的快速响应。但是仅仅快速响应是不够的，要资源的聚焦投放。为此易安有一个审核委员会，由领导班子成员组成，它来判断这个产品是否合适，会不会是爆款，能否盈利等。一旦评审委员会通过，就聚焦公司的力量，集中推这个产品。这样就避免了资源的浪费。
要驾驭数字化时代，传统保险企业必须进行组织重塑，建立扁平化、快速反应、高度协同而灵敏的组织结构，才能充分利用移动互联网、大数据和人工智能等科技力量，实现升维轨道上的发展。