□波士顿咨询
从微软的成功和我们调研的100多个转型案例中，我们总结了一种新的转型方式，与传统方式不同，它强调的是以转变企业的“头脑”、“心灵”和“双手”为中心。
组织转型绝非易事，在我们参与、研究和观察的转型案例中，阻力太大、半途而废的有之；战略不清、成果寥寥的有之；朝令夕改、无法持续的亦有之。实际上，转型也许是企业领导者面临的最大挑战之一。
更为严峻的是，转型过去是企业在面临“生死关头”或紧急情况时所作出的应急反应，如遭遇激烈的竞争威胁、业绩下滑或进行并购后整合等。然而，在今天这个飞速变化的数字商业时代，企业的转型早已不是亡羊补牢的被动行为，而是一种未雨绸缪的常态，我们称之为连续或持久性变革的时代。无论是被动（解决当前的业绩问题）还是主动（从目前强势的市场地位出发），在这个飞速变化、永动不息的数字时代，企业必须采用一种全面的、以人为本的新方式来推进自己的转型项目。
以近期创下股价新高的微软公司为例。2014年2月，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）成为公司的新任首席执行官；当时公司正处于历史上的关键时刻。微软并没有陷入困境：公司收入增长良好，近五年的平均运营利润率仅略低于35％，并拥有760亿美元的现金与短期投资。但它面临着诸多潜在威胁：Windows的市场份额已开始下降；未能及时把握移动浪潮；诺基亚手机收购项目在“笔墨未干”时就被认为是一个错误；竞争对手与客户争先恐后地涌向“云”端，纷纷跑在了自己的前面；公司文化变得封闭好斗。
在纳德拉执掌企业的四年半中，微软有了天翻地覆的变化。公司2018财年总收入达到1,104亿美元，与2014年的868亿美元相比大幅提升；云技术相关收入在三年内从44亿美元跃升至189亿美元。公司股价是原先的三倍多，从纳德拉上任前一天的36美元增至2018年10月中旬的111美元；市值接近1万亿美元。最重要的或许是企业文化的转变，公司内部建立起了一种积极合作并继续致力于推动创新的新文化。
深入分析，纳德拉为公司制定了“移动优先、云技术优先”的企业愿景，确保他的手下与公司领导层就这一愿景达成统一，并大幅调整公司资源，把重心放到能加速创新和推动增长的转型优先事项上；换言之，他准确地把握了转型“大脑”。他提出了全新的企业使命——“予力全球每一人、每一组织成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more），并建立了一种全新的文化与领导模式，由此触达了转型“心灵”。他塑造了全新的工作方式，不仅能助推执行，还有助于激发创新和提高敏捷度，让公司的转型有“双手”。
从微软的成功和我们调研的100多个转型案例中，我们总结了一种新的转型方式，与传统方式不同，它强调的是以转变企业的“头脑”、“心灵”和“双手”为中心：
转型的“头脑”：勾勒未来并专注于“大石块”
正如管理学大师史蒂芬·柯维在其著作《高效人士的7个习惯》中所述，高效人士在人生中能分辨出“大石块、小石子和黄沙”，分清轻重缓急，只有在人生的木桶中先装下最重要的“大石块”，才有其他空间倒入石子，容纳黄沙。而平庸的人生往往被琐事填满，却忘记装下最重要的“大石块”。
这个引喻对组织同样适用，企业及其领导者必须充分发挥和利用他们的战略思维、想象力、对客户需求和愿望的了解，以及他们的专识、经验与智慧，为企业勾勒出一个雄心勃勃、以数字化驱动，并以增长为导向的未来愿景。他们还需要明确优先事项，专注于能带来成果并创造持久价值的“大石块”，同时确保企业领导团队的统一与承诺。他们需要提出一个令人信服的变革理由，并就此展开有效的内外沟通。
让我们来看一下微软转型的“头脑”要素：纳德拉发现有必要把公司的定位从“以PC为中心”调整为“移动和云优先”。他把几乎所有的投资都转向了云端，这一举措随后得到修正，将智能边缘计算和智能云包含在内。纳德拉让高层领导团队负责解决这一问题以及其它紧迫的战略事宜，包括如何缩小与亚马逊WEB服务（Amazon Web Services）之间的差距，以及如何处理诺基亚手机收购项目等。
为了加强高层领导者的支持与承诺，纳德拉把他们召集到一起，就公司未来的愿景目标达成一致。为确保团队成员的意见统一，并向大家展示自上而下共同负责的重要性，他每周五和团队召开会议，就公司应当把握的机会达成统一，以及制定关系全公司上下的各类决策。微软的客户、合作伙伴和投资者都把纳德拉视为变革的新风，他却把自己看作高层领导团队以及企业上下变革推动者们的灯塔。为了加强公司对客户的专注，领导者们在常规的监控工具包中添加了一系列新指标，对使用情况、参与度、正常运行时间及可靠性等进行追踪。新衡量标准与常规（以及更近期的）绩效指标相比，能够更准确地体现客户利益。
转型的“双手”：敏捷执行与创新
无论愿景有多清晰，无论计划有多完善，倘若不能严谨有序地执行，最终价值将会十分有限。但在数字时代中，有条不紊的执行只是最基本的要求之一。持续变革已成为常态，越来越多的公司踏上了“永动不息”的转型之路，周而复始的转型计划让企业陷入了“启动–交付–维持”的轮回之中。要突破创新，企业不仅要有出色的执行力，还应赋权团队在执行时积极创新，以及采用敏捷的工作方式。
转型的“双手”包含四个必要条件；当这些条件都得到满足时，企业就能在转型过程中实现敏捷执行和创新：
制定明确的执行规则以及组建致胜团队
有条不紊的项目执行需要一套完善的工具包，其中包含一系列经验证有效的举措和方法，如结构良好且人员配备适当的转型团队、明确的项目里程碑以及进度追踪等，确保团队能够提供符合整体转型目标的切实成果。此外，强大的治理机制（即转型管理办公室和指导委员会）也至关重要。这些举措已被许多企业采用和熟悉；在数字时代中，它们的重要性丝毫未减。与以往相比的主要差异在于，它们和其它“双手”要素之间的相互依赖与适应。
把“大石块”交到最出色的领导者手中，并确保持续的相互合作
不久前，转型还是大家眼中的“一次性”项目，通常由一支小型的独立小组负责执行，而公司依旧和往常一样专注于日常业务。转型常常需要克服现有组织架构所带来的阻力。
应用创新方法、数字工具以及敏捷的工作方式
在数字时代，速度、适应性以及迅速调整路线的能力是不可或缺的。在转型期间停下创新步伐会让公司付出难以承受的代价；不仅如此，创新还应成为转型项目的必要组成部分。公司需要从仅专注于项目执行，转变为在执行的同时敏捷创新。
在执行过程中构建能力
为确保团队能够敏捷地执行与创新，企业不应再将能力建设放到转型项目结束之后再考虑，或把它视为转型的前提步骤；能力建设必须在转型过程中同步进行。例如，一线员工可以密切参与项目执行，帮助他们实时掌握工作中的新技能与新知识。
转型的“心灵”：激励与赋能授权
企业员工是成功转型的“命脉”。企业转型离不开他们的努力、参与、配合，以及愿意更进一步的决心与承诺。但在实际中，企业往往会忽视员工对转型的重要影响。许多企业会格外关注转型的“头脑”与“双手”，代表心灵的员工被视为锦上添花，甚至是可有可无的元素。
在永动不息的转型时代，这种忽略可能会造成巨大的后果，员工会因持续追赶最新技术和适应永不停息的变化而感到筋疲力尽。
企业怎样才能拥有一颗强大健康的“心”来激励和赋权于员工？就转型而言，我们认为企业需要满足四个必要条件（相当于心脏的四个腔室）。“心”给人以“使命感”，为工作指明方向并使之富有意义；“心”体现了企业的文化，通过适当的行为和价值观，为员工创造能尽其所长的工作环境；“心”代表关怀与同情，对工作生活受到影响和冲击的员工予以支持；“心”象征着领导层在转型中所发挥的核心作用：阐明和指引；包容与授权；以及委任并赋能予员工团队，帮助他们克服挑战和逆境。
纳德拉执掌微软时就提出过这样一个问题——微软为何而存在？一路走来，创始人比尔·盖茨（Bill Gates）最初制定的使命宣言“让每一张办公桌和每个家庭都拥有电脑”指引公司取得了巨大的成功。但纳德拉确信，微软需要一些更有抱负、更鼓舞人心的东西来支持未来的发展旅程。他提出的新使命“予力全球每一人、每一组织成就不凡”（To empower every person and every organization on the planet to achieve more），为微软转型的每一项战略决策及方方面面注入了强大的生命力。
纳德拉坚信，如果没有文化变革，公司转型是无法成功的。他提出了一个有关组织成功的“3C”模型【concept（概念）、capabilities（能力）、culture（文化）】，文化是其中不可或缺的要素之一，并且是一个长期要素，为其它两大要素提供支持。为了让微软从内部冲突与竞争的文化中摆脱出来，纳德拉和他的团队定义了一系列新文化属性，首要的就是 “成长思维”，反映了公司对个人学习与发展的重视。微软的新文化同时强调客户至上、合作（“一个微软”），多样性与包容性，以及创造非凡影响。为了激活新文化并使之深入人心，高级管理层通过校准关键指标、绩效管理、奖励措施以及领导力发展，剔除公司无法接受的行为，同时强化理想的行为。各类有针对性的组织架构调整举措，从根本上推动了微软的业务转型。
把握转型的“头脑、心灵和双手”
在数字时代中，转型已成为大多数企业的默认状态。然而，永动不息的变革与转型并不一定会让企业变得衰弱、疲惫或士气低落。无论为我们自己，还是为了我们的组织与社会，我们都需要大胆改变原有的转型方式。
转型的“头脑、心灵和双手”方法论并不是万能的，而是一种全面的、以人为本的新方式。先行者的经验已向我们证明，新的转型方式不仅能帮助企业摘得短期的成功硕果，更有利于未来长期的发展与繁荣。
（本文摘编自波士顿咨询最新出版的报告《转型三要素：愿景、激励与执行》）