□记者 赵辉
当几个巨头在激烈地交战时，一个小个子要以何种方式加入战场？
“新公司如果没有自己的路，就会成为大公司火拼的炮灰。”一位资深的保险业人士说。长期以来，在保险业，许多新公司采用追逐战略，与大公司一起争夺主流市场。虽然无论是复杂的期缴寿险产品，还是车险、农险等都已然成为一片红海。但是仍然有陆续进入者，纵然飞蛾扑火，也是趋之若鹜。
在这种情况下，复制往往看似是最实用、最快速的办法。作为后发者的新公司往往复制大公司的产品结构、渠道体系和管理系统，与此伴随的是抢人大战。最终新公司们无奈地发现，它们陷入了大公司主导的游戏规则中，从成本、网点密度、风控能力等各个方面，步步被动。成本率高持不下，效率则差强人意，是以一些公司都建立多年，还处于挣扎生存阶段。
从细分挑战主流：颠覆者之路
巨人真的是不可挑战的吗？未必！事实上，在其他产业，新兴企业挑战领导企业，进而威胁或颠覆领导者的例子比比皆是。从苹果对诺基亚、小米对三星、谷歌对微软，到拼多多对淘宝、微信对于中国移动、余额宝对于巨无霸银行，新旧之战，强弱之转化无时无刻不在上演。而随着互联网、大数据等科技浪潮的叠加，转化在不断提速。
而这种挑战的本质往往是细分市场（包括小众市场）与主流市场的对决。要注意，细分市场不是分出来的，而是摸索出来的。
最初的细分市场需求满足者们最终将肢解，或是切割，或是颠覆主流市场。巨人面前的威胁无时无刻都在上演，例如当淘宝成为电商领域的霸主后，不妨碍专门满足优质商品需求人群的京东崛起，不妨碍特卖平台唯品会、拼团社交购物APP拼多多的火热。面对四面八方的挑战者，淘宝也在不断建设大数据体系，运营细分市场中，来避免自己被边缘化的命运。
事实上，很多挑战者们的产品或者服务一开始往往只是满足一些未被满足的细分市场需求和场景需求。但是随着产品与服务性能的改进，以及细分、小众市场的不断扩展，它们逐步占领主流或者共同解构主流。
例如iPhone，在它初创时，显然在防摔、电池续航这些性能方面就是一个低端产品，而这些是当时市场上的主流需求。但乔布斯找到了与移动互联网结合这个当时还不算主流的点，满足了这个细分市场的客户，最终撬动需求变革，成为手机界霸主。
在保险业，这种趋势正得到印证。在传统保险领域外，无数细分领域，场景化的保险产品在兴起，并如雨后春笋般地生长，对主流市场发起了挑战。从针对低风险人群的车险服务，到面向糖尿病人群的健康险，到老年防癌险，到女性专属保险紫霞保，到少儿白血病险，到家庭保险，从退货运费险，到账户安全险，到手机碎屏险等等。细分产品们正迅速弥漫，如汪洋大海般地逐渐包围、蚕食主流产品。毫无疑问，未来所有主流产品市场必将为这些细分产品市场所肢解，只是时间问题。
正如中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所副所长郑苏晖所说，“原来是大工业、大生产、大媒体，但是现在我只要把一个小圈群打透，做穿就可以了。未来小圈群会越来越分化，越来越蚕食巨头的份额。传统巨头可能会慢慢淡出消费者的视野，这是个非常可怕的趋势。”
在移动互联网时代，平台经济逐渐成为主导的经济范式，阿里巴巴、京东等互联网平台正成为连接消费者和供应商的中心环节，构成商业结构的框架。海量商品与服务聚合，且高度嵌入消费者生活的平台之上，细分化、场景化将成为企业商品和服务的常态，大众化的产品与服务将逐渐失去价值所在。在这种趋势的冲击下，大型险企将遭遇颠覆者之危，而新公司则面对巨大机会。
保险市场：从大众化到细分化
“过去的标准化生产是一小时2000件衣服，现在的标准化生产则要求一小时生产2000件不同的衣服，大数据、移动互联网和云计算提供了这种低成本的手段。”马云曾说道。今天，几乎在所有面向消费者的行业，都出现了市场细分化的趋势。
“都像一个模子刻出来的。”一位客户这样形容他所接触的寿险产品。今天的保险业，主流产品同质化现象突出，无论是寿险产品，还是车险产品，虽然产品种类众多，但是基本上都大同小异。
在互联网、大数据的催动下，细分市场需求，场景化需求开始大量涌现，并呈现出爆发式增长的态势。未来保险业的经营模式一定生长在细分人群需求。我们看到退货运费险、设备开工不足损失保险、牙齿保险等场景保险，以及一些包括房贷保、外卖保险等专注于客户细分、渠道细分的保险在迅速发展。未来任何保险产品都是建立在细分人群，细分场景的基础上，大而化之的产品将逐渐消亡。
正如泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升所说，“今天跑马圈地的时代已经结束了，做到细分细分再细分中的前三，你进可攻，退可守。”
这是新公司开展破袭战的良机。新公司完全可以抓住细分市场，场景市场需求，集中优势兵力，针针见血，进行战略破局。这时它与大公司的市场竞争无疑是集中优势兵力，以整体劣势换取局部优势。
而作为一个大公司，如果不能够在细分市场建立品牌，则会逐渐被鲸吞蚕食，其大众市场被多维度地切割与瓜分。
可以预见，未来的中国的保险市场一定是分散的细分市场所集合，市场格局也一定是诸多细分市场领域企业所共同主导，高度集中的市场格局将逐渐被消解。在与内地一水之隔的中国香港，市场早已成为细分领域耕耘者的天下，其产险市场主体数量远多于内地市场，但各公司均致力于产品和服务创新等非价格竞争行为，各自在细分市场获取份额、赚取利润，市场集中度很低，主体间份额差距较小，市场绩效很高，在美国也是如此。
也许你会问，这会在何时实现？今天保险行业产业链结构，渠道结构在发生剧烈的变化，独立的中介渠道、互联网渠道正大规模兴起，销售资源、人才逐渐从大公司向它们迅速转移，大公司凭借渠道垄断，占据市场的绝对优势将被消融，产品细分化，市场细分化将成为必然。
大公司的阿喀琉斯之踵
阿喀琉斯是荷马史诗中的人物。阿喀琉斯之踵，原指阿喀琉斯的脚跟，因是其唯一一个没有浸泡到神水的地方，是他唯一的弱点，后来在特洛伊战争中被人射中致命。
面对未来将主导保险市场的细分化和场景化需求，现有的大公司很难迅速调整自己，暴露出阿喀琉斯之踵。因为他们的“大”既是优点，也是缺点。大造成了其对原有产品、业务、员工、市场、以及过去能力的坚守。它们经常为当前的主流市场所困，在提升自身在这个市场的能力中，陷入了单向轨道循环，而这个市场将被那些细分市场需求、细分场景所蚕食。
为了抢占市场空间，发掘人口红利，大型保险公司在全国各地密集布局网点，建立庞大的金字塔式组织结构和营销团队结构。以总部为驱动，层层传递，直到终端，充分发挥这个金字塔系统强大的营销张力。庞大的营销体系和渠道体系让大公司得以迅速，集中而有力地启动一个个营销战役。以一波又一波的攻势，如潮水般地撬动中国的保险市场。
高效的执行力，强有力的市场渗透力让这一体系赢得了众多大中保险公司的青睐。
但是随着互联网的发展，保险市场的结构性变化，它的不足也逐渐暴露了出来。这种体系层层叠加，导致组织的核心层对于消费者需求的细分化与场景化趋势反应迟钝，就像恐龙一样。这使得组织的产品层面和运营层面很难保持与消费者需求变化的共振。逐渐形成了固化的利益链，妨碍组织的变革。正如横琴人寿董事长兰亚东所说，“保险公司互联网事业部或者电商事业部的人士常常会有这样的感受，其和传统之间的障碍很难逾越，对于公司而言，传统渠道才是主流，流程不能动，规则不能动，标准不能轻易调整。因此，当一个产品和服务提供者，想要有所转变时，会发现自己面对的是一个有着强大惯性的利益分配体系。转型意味着经营模式的转变，本质上就是利益的重新分配。”
随着互联网的迅速发展，互联网和基于其基础之上的大数据，正成为险企发掘和服务细分需求的战略武器，未来的商业模式一定要拥抱互联网销售，实现线上线下联合，海陆空作战，深度发掘目标客户的细分需求。但是在大公司，由于庞大的既有传统业务团队利益链，使得其在发展互联网时变得非常谨慎，畏首畏尾。此间，新兴的互联网业务往往为了回避与线下渠道的冲突，而被牢牢地束缚。
当然，一些大型保险公司也意识到了这一点，在积极地展开面向细分市场的组织重塑，但是仍然阻力重重，目前有成效者很少。“让那些原有企业的中高层管理者们放下自己利益，放下自己的地位，重新归零，太难了。”一位大型险企高管说。
新公司的后发优势
美国学者Yolfie在其《柔道战略》一书中把柔道看做一种商业策略，核心是借力打力。作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素。比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手翘起来、甩出去！对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。目前在保险业，采用这种柔道战略，立足细分市场，与大公司抗衡的公司也很多，如众安保险之于场景化保险市场、久隆保险之于物联网保险、爱心人寿的牙齿矫正保险、国泰产险面向ofo用户推出的“骑行无忧险”等。
众安保险可谓一个很典型的柔道战略的例子，它成立后，回避大公司的主流市场，而先开拓大公司的空白点——互联网场景保险领域。并在此建立了立足点后，获取了数亿用户，赢得资本市场支持后，再反向大规模进入车险市场等主流市场。
如何从细分着手，挑战主流？新建保险公司具有先天的灵活性，它们可以做到以细分市场，细分场景为原点，从头建设自己的组织、运营、文化、业务体系。
他们可以日益兴起的细分市场需求、场景化需求为原点。在市场的牵引下，从头建立自己快速反应，打破边界，符合互联网时代的组织体系。以人工智能和大数据等科技为基础，面向细分市场，建立快速迭代，高度智慧，与客户保持高频交互的运营体系。新公司没有利益格局，没有组织官僚体系，它们完全可以实现先天市场细分化。相比大公司，他们就是“00后”的一代。
对于国内的新保险公司而言，往往具有股东优势，这让他们可以股东业务为起点，开拓细分市场，事实上这也成为一些新险企的发展策略，但是要注意的是，如何从股东业务起点，扩散到更大的细分市场，而不是养成股东业务依赖症，这背后是组织能力的建设，客户数据的积累与洞察。
“爱心人寿一诞生就站在了变革时代的前沿：新观念，新需求，新模式，新技术，作为一家年轻的企业，爱心人寿有足够的空间和智慧去吸收、探索、创造和发展。”爱心人寿董事长张延苓说。在互联网、大数据驱动、人工智能的保险科技浪潮中，新建保险公司后发优势被迅速放大。互联网推动新公司的组织变革与运营革命，使得先天敏捷，快速响应客户需求成为可能，并让新公司以高粘度服务，将客户变成用户；大数据让新公司得以抓住和洞察细分市场，实现价值链的深度挖掘；人工智能则将使得新公司可以绕开大公司庞大的组织人力，实现轻灵、集约和智慧的组织形态。此时，新公司第一次站在科技的制高点上，与大公司比拼效率，这些之前的新公司想都不敢想。可以预见，随着保险科技的指数型进化，未来效率红利会迅速向后发者们流动。此时利用柔道战略制衡大公司将不再是某几个公司的特有能力，而是变成新公司们所普遍的战略选择。
尤其是随着保险科技共享平台的兴起，科技成为赋能之水，流向四方。新公司无需投入巨资建立庞大后台系统，拥有庞大科技体系与数据积累，而可以通过购买云平台、云服务，以较低的成本，迅速地搭建自己的服务能力，后援能力、管理能力。在它们面前，规模不再是运用人工智能、大数据、物联网的制约条件。目前吉祥人寿、安盛天平等公司正成为被赋能者。而爱心人寿成立后，致力走“专业化、轻资产、科技型”经营道路。
随着跨界生态的兴起，竞争已经不是公司与公司之间个体的竞争，而是一群公司所编织的一个个生态之间的竞争。新建保险公司可以与互联网平台，各种跨界场景紧密合作，对大公司形成挑战。
新建公司只要建立自己某一细分市场领域的核心能力，就可以借助跨界生态的力量，对大公司形成挑战。正如华贵人寿董事长汪振武说“很多保险公司动辄讲生态、讲大数据，我却认为我们根本不具备条件，我反而觉得应该争取成为别人生态中一个有价值的零件。”
新公司如何抓住属于自己的细分市场？
公司如何抓住并立足细分市场，并为今后对大公司挑战与抗衡奠定基础？
找到细分市场
“细分市场不是定义的，而是发现的。”随着消费者需求的剧烈变化，传统的细分市场标准已经不再适用。今天的细分市场不是按照传统的标准分出来的，而是探索出来的，没有大量的试错，我们就不能发现自己的细分市场。
新建公司需要以灵敏的小团队方式，在各个细分领域、场景开始尝试，不断试错，最终找到自己的那个“她”。在这里，试错是关键，在组织运营上，我们往往忽视为试错提供一定的冗余空间，而实际上一个成功项目背后是若干个不成功的项目。
在鼓励试错精神下，一个个前端团队就像灵敏的触角，不断探寻着机会区域。一旦发现地下的黄金，就调动组织后端资源迅速铺上，展开持续的开发。目前众安保险、泰康在线等公司已经与数百个场景与细分市场开展合作，其中某些大机会正脱颖而出。事实上，对于新公司而言，股东业务往往是最好的试验田。
重新定义组织结构
要抓住细分市场，布局未来，传统的金字塔组织结构必须要被摈弃。在移动互联网时代，面对多变的市场机会，凭借强大的云端共享服务能力。一种大平台，小前端的网络状组织结构开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点，粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。
对于新建保险公司而言，这样的组织结构可让其能够快速地像雷达一样发现细分市场，并快速采取行动，深入发掘细分市场的价值链。在和大公司的较量中，不断抢占先机。
目前众安保险已经形成了这样的组织结构，众安内部以产品经理为主导，所有部门都是围绕产品而运转。按照众安保险CEO陈劲的说法，传统金融公司是一个金字塔结构，而众安保险则是一个蜂群组织，即去中心化的网络型结构。与蜂群组织内部有着严密的社会分工的蜜蜂一样，在众安保险的内部架构下，产品经理提出方案后，各个部门可以简单、迅速地整合在一起，发挥更大的效能。而后面则是强大的云平台。
而横琴人寿目前在打造的混合型前端也是这样的组织模式，在董事长兰亚东的构想中。“混合型前端，不再是传统意义上的销售部门，而是将可能与客户发生接触与交互的一切业务行为、组织和个人都界定为‘前端’，其共同目标在于优化客户体验、提高服务与销售效率。混合型前端不是庞大的、金字塔式的组织，而是基于平台的、高度扁平的小型化组织。业务员除了销售产品还能销售API。混合性前端是自驱动的，现在所谓保单管理、保全、风控等都将纳入混合型前端；中台指数据部门；后台指算法部门。”
将客户变成用户，深耕细分市场
在传统商业时期，只有两个概念，一个是商家，一个是客户。谁买了我的东西，谁就是我的客户。企业做的就是通过广告、宣传、推广，成功让客户购买你的东西。这是传统的经济游戏规则。
在互联网时代，规则变了。你把东西卖出去或者送出去，用户才刚刚开始跟你打交道。你恨不得通过你的产品和服务，每天都让用户感知到你的存在，才能后续一点点地开发其价值，赚更多的钱。
细分市场的深耕离不开将客户变成用户的过程，只有这样才能在后续一步步地开发客户价值，深耕客户价值链。如泰康在线通过免费的飞常保产品，获得了许多用户，然后抓住用户的痛点，尝试着通过多种手段增强与用户的互动。
久隆财险依托母体公司三一集团所出售设备上的传感器收集的数据，开发出物联网保险模式，并为客户提供风险管理服务，将客户变成久隆财险的用户，形成了后续的从设备开工不足损失保险、设备延保、UBI保险等10余款创新性保险产品，实现了对于用户价值链的深入挖掘。
而对于一些新建保险公司，可能会缺乏将客户变成用户的能力。此时与其他生活场景平台一切合作，嵌入其他平台的用户价值链中，是个不错的选择。目前已经有很多中小保险公司与京东金融、蚂蚁金服、滴滴出行等互联网平台深度合作，一起深耕用户价值链。