□记者 冯娜娜
在前不久LIMRA＆LOMA主办的中国寿险大会上，太平人寿党委书记、总经理张可用“令人惊喜”来描述太平人寿近几年的发展：“经过由中国太平党委书记、董事长王滨主导的‘三年再造’，太平人寿有形指标和无形能力都得到大幅提升，从2015年到现在，太平人寿一直保持着很好的发展态势。最近三年，太平人寿个险期交业务、个险边际NBV、银保标保平均增速都超过了30%，惠誉评级从‘A- ’进一步提升到了‘A+’，太平人寿的财务数据更好，市场价值还在持续攀升。”
“三年再造”中的转变
谈及2011年到2014年“三年再造”中的太平人寿，张可忆及：集团领导是在当年行业发展极其低迷、市场增速只有4%的环境下，从央企承担社会责任、履行战略担当和振兴民族保险品牌的大局出发，毅然对一家只有300多亿年度保费，规模不大不小的央企，提出了“三年再造一个新太平”的宏伟目标。即使现在来看，也需要相当大的智慧和勇气。当时“三年再造”的目标刚提出，市场就有曲解的声音，一些人认为太平将走向冲规模的冒进道路。
张可认为，事实上，“三年再造”当年的提出本身非常严谨、也非常专业。从最简单的字面上讲，“三年再造”并不是单一规模的提升，而是要在总资产、总保费和净利润三个指标上同时翻番，是要在漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力这三方面，通过“三年再造”的艰苦努力取得长足的进步。
张可介绍，2011年的太平人寿到了“不进则退、退无可退”的地步，当年的太平人寿处在国内复业第十年，已失去太多创业当年的朝气，2011年太平人寿总资产为1326亿元，在大型保险公司中排名最后一位；总保费为314亿元，同比下降4%，市场排名下降，市场份额也在萎缩，公司个险、银保新单保费同比均呈现负增长，且处于七家主要同业的最后一位，与第一梯队的差距越来越大；净利润也仅有6.77亿元，较2010年下滑将近30%。而几家新晋公司正步步紧逼，与太平人寿的差距越来越小。
张可提到，在当时的情况下，“三年再造”设定的“在兼顾质量效益、风险可控的前提下，力争用三年的时间，在总保费、总资产、净利润方面翻一番，实现再造一个新太平”的目标定位清晰、逻辑缜密、操作性强，点燃了太平人寿全体员工再次创业的激情。
对太平人寿而言，“严谨的目标必须有专业的分解指标作支撑才能有效落实”。张可表示，“三年再造”确定的三大目标既相互促进，也相互制衡。其中单独一个指标要实现并不难，例如实现总保费的增长可通过销售短期产品、加大费用投入、增加保单利益来实现，但利润会下滑；净利润增长方面，可通过降低费用、削减预算、调整资产结构实现短期效果，但同时会影响保费增长；而总资产增长则可通过财务再保、低价值业务、资产切换快速提高，但保费增长却无法持续，还会影响净利润。
“两个指标同时高速增长已经很难，三大指标要一起实现更是难上加难。”在张可看来，三者的关系决定了太平人寿不可能依靠简单的短期激进方式来实现目标，必须合理设定具体可操作的、经有效分解的指标来兼顾保费和利润，才能将三大指标切实落实下去。经过反复研究，最终太平人寿选定个险标保、银保期交标保、银保趸交规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。
张可表示，分解指标设定后，太平人寿围绕各细化指标，优化考核评价体系，在考核中加大了关键指标的考核权重，要求提高新业务价值年复合增速，要求继续率指标进一步提升，要求费差实现逐年优化，要求分支机构加大市场对标，将其考核结果与市场表现挂钩等。从当时集团和太平人寿对“三年再造”的分解细化指标的设定，从太平人寿围绕指标达成所建立的管理机制和考核标准来看，价值、品质和效益的导向都非常明确。
张可提到，截至2014年底，“三年再造”让太平人寿的有形指标全面突破：总保费、总资产和净利润均实现翻番，总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先。同时，太平人寿的无形能力也得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级提升；公司从2013年开始一直被中国保监会评为A类公司。
“三年再造”背后核心能力的构建
总结“三年再造”，张可认为，“三年再造”带给太平人寿的，不仅是指标上的翻番，更是太平人寿在三年里不断通过创新和改革，在产品、后援支持、销售体系等方面，逐步摸索并建立起以客户为中心的难以被轻易替代的竞争能力和优势。
具体而言，张可分析，“三年再造”初始，太平人寿对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位。太平人寿改革了产品开发机制，要求总公司产品开发人员必须深入一线调研，切实了解客户和队伍的实际需求，并要求一线管理人员和队伍一起参与产品开发，使公司的产品开发与客户需求高度匹配。通过上述举措，以客户为中心的产品政策取得了明显效果。
在服务方面，张可介绍，太平人寿建立起以客户为中心的贴近市场、贴近一线的后援服务支持。在公司人均产能的表现已达到一定的高度并产生边际效应的同时，太平人寿提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”的口号，强调寿险公司的后援支持必须要成为公司的重要生产力。
此外，太平人寿建立了以客户为中心的强有力的销售体系。张可提到，“三年再造”前，太平人寿的个险人力一直在5万左右停滞了3年，这是当时太平人寿个险发展面临的相当严峻的核心问题，而且更可怕的是，长期以来被灌输的错误的组织发展理念和相当薄弱的队伍发展能力。所以，太平人寿转变观念，在保证一定队伍品质的前提下要尽快实现外勤人力的有效增长。在量上，快速做大队伍，先于保费实现人力再造；在质上，通过培训沉淀新增人力，提高队伍专业水平。队伍方面，太平人寿从激发组织发展意愿、建立标准组织架构、固化推动节奏三个方面，提升团队的组织拓展能力。太平人寿进行“基本法”改革，提出“区域总监继承制”，让顶层营销人员有强烈晋升和持续壮大组织的意愿。培训方面，太平人寿提出了狠抓培训的两个突破口：一是抓团队长的培养，二是抓组训的能力提升。
在张可看来，实际上，“三年再造”不仅是指标上的再造，也是公司价值观与文化的传承再造，而再好的企业文化又都必须要有严肃的制度约束来做保证。当年，太平人寿在集团的全力支持下，顶住质疑的声音，建立起“能上能下、能进能出”的用人机制。一方面，高标准，严考核。让合适的人立即上，不合适的人坚决下，逼着干部跳出心理的舒适区。另一方面，高达成，高回报。将干部收入与业务达成直接挂钩，“下不保底、上不封顶”，拉大奖励差距，以此鼓励高达成、高绩优。
在张可看来，只有不懈追求一流的业务品质，融入血脉的风险防范意识，共同的价值理念，才能保障太平人寿在传承中不断创新、在开放中不断进取、在竞争中不断壮大，具备更多成长蜕变为一流领先企业的基因。