德华安顾人寿之所以发展如此迅速，是因为其在个险和数字化方面，有自己独特的打法。
德华安顾人寿董事、总经理殷晓松
□文/记者 赵辉 编辑/杜亮
“很多人说我长得像搞文艺的。”德华安顾人寿董事、总经理殷晓松说，潇洒地甩了一下他的长发。这个中科大自动化专业的理工男身上有股文体明星的不羁气质。与之形成反差的是，他身上笔挺的西装和整洁的衬衫。
谁会想到，这位从事寿险业20多年之久的企业领导者，曾经是山东省体校的一位足球少年，本可以成为运动员的他，被命运之手推到了今天这个位置。
尽管如此，殷晓松对于运动的热爱却伴随始终，从年少时的足球，到念大学时的网球，再到近几年的长跑。“运动绝对是我的刚需。”为此，他甚至在家里装了一套健身设施。
“我最不缺的就是激情。”他笑着调侃自己。运动成了他释放激情的一种方式；而事业则成了他释放激情的另一种方式。
“他几乎每天晚上都要工作到晚上12点。”一位德华安顾人寿的员工对殷晓松旺盛的精力觉得不可思议。“这都是多年运动打下底子。”谈到自己身体素质，殷晓松颇为满意。
加盟德华安顾人寿之前，殷晓松曾担任两家大型寿险公司的领导者，并进行了互联网创业的尝试。历经成败，积累了丰富的经验，并形成了自己的寿险经营思考。“他既懂保险，又懂互联网，算是‘两栖’经理人。”他的一位朋友说。对于殷晓松而言，德华安顾人寿成为实践思考，重燃激情的舞台。“从2013年成立到现在，每一年在五六个重大经营指标上，几乎是年年是在按照最差96%、最好114%的完成度咬着走的。2023年，我们要做到一百亿，实现盈利。”对于未来，殷晓松充满期待。
这是大话吗？先看看德华安顾人寿这些年的业绩：
2014年，德华安顾人寿规模保费收入3162万元，同比增长1376%；
2015年，德华安顾人寿在主要经营指标上仍保持较高速度增长：全年实现规模保费收入12752万元，同比增长303%。个险新单标准保费收入3711万元，同比增长310%，均位居行业中上水平。
2016年，实现规模保费收入3.65亿元，同比增长186%；个险新单标保1.03亿元，同比增长178%。
2017年上半年，公司实现规模保费收入3.02亿元，同比增长65%，个险新单标保8955万元，同比增长78%。
“德华安顾人寿之所以发展如此迅速，是因为其在个险和数字化方面，有自己独特的打法。”一位寿险业资深人士说。殷晓松认为，这是德华安顾人寿的双翼。
在国内寿险业浸淫多年的他，对于目前高度集中的市场格局下中小企业的困境，有着清醒的认知。那么在这种市场格局下，殷晓松对于德华安顾人寿的经营又有哪些思考和筹划？为此，《中国保险报》记者采访了德华安顾人寿董事、总经理殷晓松。
仅存的寿险海归之一
2013年，当殷晓松加入了刚刚成立两个月的德华安顾人寿，成为新一届总经理时，他已经在中国的寿险业打拼了近20年之久。
“我不是最早回来的海归人员，但在国内现存的寿险海归中肯定是最早的之一。” 殷晓松的话中流露着一丝自豪。作为最早一批伴随友邦保险回到中国的管理人员之一、中国精算师协会创始会员，殷晓松经历了中国寿险业的整体发展过程。
1995年，友邦保险广东分公司组建，当时正在香港友邦亚太区总部精算部门的殷晓松，被抽调到了广州，担任分管精算工作的总经理助理，参与了公司的筹建。此后，组建友邦中国环球退休服务和投资管理事业部，并担任佛山、深圳、上海分公司总经理，一干就是十多年。
这段时间，殷晓松经历了对中国寿险市场的启蒙，到深入洞察。“起初谁都不知道保险，销售难度非常大，于是我们先卖意外险和医疗险，通过理赔来培育市场。”在友邦，殷晓松从精算做起，随后带营销团队，对于个险有了深刻的理解。“在中国，个险销售就三件事儿：我帮着你看到你看不见的风险，然后帮你计划如何规避这个风险，或者分散这个风险，然后催你赶紧做决定。这种超级软性的特质，可能也意味着个险业务是互联网科技最后替代的销售渠道之一。”此后，其在德华安顾人寿个险渠道方面的坚持就源于这样的理解。
2009年，为了更了解寿险公司的本土化打法，他加盟华泰人寿并在其后升任总经理。两年后，目睹互联网浪潮的兴起，殷晓松按捺不住心中的创业冲动，创办了互联网保险比价网站，但由于彼时环境下可持续盈利模式的缺失而黯然收尾。但是这段经历让殷晓松看到了互联网时代寿险业的未来。“我看到，新技术对保险业的影响是颠覆性、全方位的。一方面，新技术可改造传统保险价值链的各个环节，从产品定价、产品设计，到营销、核保、承保、理赔、保全、增值服务；另一方面，新技术正孕育新的保险商业模式。”
就在2013年，中德合资的德华安顾人寿找到殷晓松时，他感到再度创业的机会来了。殷晓松对于德国公司具有天然的好感，“德国公司作风非常严谨，务实，更重要的是它不像美日等其他外资公司那么强势，而是比较尊重中国国情，愿意按照当地的做法做事。”而此时，殷晓松已形成了对于中资、外资，寿险、互联网运营之道的深刻理解和把握，综合成自己的经营哲学，需要一个新的平台来实现它。
双翼之个险
个险：1:1方法论
“寿险销售中感性成分较大，尤其是价值业务必须走个险；而且我从精算出身，做了多年个险营销，懂个险。” 殷晓松说。同业内许多公司成立伊始就通过短期业务冲规模不同，德华安顾人寿成立不久就坚持长期业务和短期业务的1:1比例，一直坚持到了现在。2017年上半年，公司实现规保保费收入3.02亿元，同比增长65%，个险新单标保8955万元，同比增长78%；虽然仅仅覆盖江苏和山东两个省，公司的个险团队就达到了7000余人。
“当然这也源于外资股东和中国股东诉求的平衡。”殷晓松解释说。外资公司一般比较重视投资回报率，中方股东一般比较看重盈利。而长期业务占主要比重的个险业务需要的资本金少，内涵价值高，比较容易带来较高的投资回报率，但盈利较慢；相比之下，短期业务占主要比重的银保业务消耗资本金大，内涵价值低，虽然有利于快速盈利，但是投资回报率低。为此德华安顾人寿在制定十年规划的时候，就确定了这样的比例。
虽然是一种平衡，但是殷晓松更钟情于个险业务，他将个险业务的核心部分总结为“两保一长”，意思是“保障 ”和“有长期保底收益的储蓄计划 ”。“这是保险所特有的，其他金融机构无法取代。”
深耕：放弃广度，追求深度
与一些外资保险公司自成立起就在全国广泛布点不同，德华安顾人寿选择了一条逐省深耕的策略。其所在的两个省，山东和江苏，德华安顾人寿的布局密度和深度，令大多数外资公司，乃至一些本土公司也望尘莫及。截止2017年6月底，公司已在全国开设3家分公司，13家中心支公司，44家营销服务部/支公司，机构网点覆盖山东、江苏两省16个地市、59个区/县。它有大量的三四级公司，延伸到众多的县域市场。
一些外资公司瞧不起县域市场，但是殷晓松不这么认为，“中国主要人口和市场还是集中在县域地区，而且人口发展速度远远超过一二线城市，现在一个县可能有上百万人，而且这个地区的市场长期存在。”当年在友邦开拓佛山市场过程中，佛山地区的强大购买力让殷晓松记忆犹新，“我们都开到镇里去了，五级机构开了一大堆，营销员达到了4000人，基层购买力才叫惊人。”当被问到为何很多外资机构都不深耕四级及以下机构时，殷晓松对当年在佛山的工作经历充满自豪：“你如果不了解四级机构是啥样，五级机构是啥样，你怎么会有信心呢？”
当然，殷晓松的深耕策略也有成本与盈利的考量，拿殷晓松的话说，就是“把坑挖浅点”。“做个险就是先要挖个坑再填座山，它不是短期存续的产品，必然会有较长的盈利期。但四级机构整体的盈利期会短过三级机构，三级机构会短过二级机构，因为它要求的人数固定成本租金等等往下越小，但是它的变动的部分越来越大，这样的话深耕的战略会在主力发展个险的前提下更有利。”在寿险业多年的他目睹一些二级机构的低产能与高成本。“一个二级机构40几个人。相比一个三级机构十几个人，一个四级机构才3个人。但是真正出产业务的是三级和四级机构，又不是二级机构。”更重要的是，“三四线城市在招募和留存竞争上比中心城市要弱一点，相比一线城市，在这些地区，能够更快地招募起一支营销队伍，更好地留存他们，这对于一家寿险公司尤为重要。”
事实上，这种深耕兼顾了股东投资回报率诉求与盈利诉求的平衡。
双翼之数字化
数字化“奇兵”
“数字化、互联网必须是我们的一个招牌，”目前，在德华安顾人寿，代理人已经实现了100%的移动展业，员工也全部实现了移动办公。这在业内不多见，对于刚刚成立四年的寿险公司而言，无疑是个奇迹。而殷晓松认为，这就是他们的后发优势，“我们虽然时间短，但是我们没有包袱，可以从头开始数字化。”
对数字化、互联网的重视更多地源于殷晓松的经历。“我在互联网保险创业过，朋友圈里都是互联网保险领域的人。”殷晓松幽默地说，“我不是寿险里最好的CEO，但一定是最懂互联网的CEO。”
“数字化为寿险业插上翅膀。”殷晓松虽然对此很确信，但是也有着理性的认识。“数字化寿险在全世界现在没有一个真正成功的例子，不管你多么重视它，目前它都不可能成为米饭和馒头。那么为什么要‘个险+数字化’呢？我们认为最重要的部分还是用数字化的工具武装个险队伍，用数字化的工具提高运营效率，用数字化的效率减少运营费用。” 殷晓松将数字化称之为“奇兵”。
2014年来，德华安顾人寿成立了数字化事业部，将数字化定位为公司核心战略之一，注重公司数字化能力和员工数字化素养的提升；完善数字化销售与服务平台，实现以增产、降费、提效为主轴的传统业务数字化改造；同时，在股东支持下探索大数据、云计算和智能投顾等前沿技术，目前与中国联通、Talkingdata、浪潮集团、上海交大在大数据保险应用领域开展合作，寻求在实时核保、精准营销和智能投顾方面的突破。“数字化是大浪潮，从一开始，我们就要浮在浪尖上，一旦大浪拍起，我们就可以抢占先机。” 殷晓松说。
在精准营销方面，德华安顾人寿尝试将四年积累的几百万网销客户，打上更细的客户标签，转化为个险客户，目前已经转化十几万的个险客户。
在代理人服务方面，公司实现了100%的移动展业，每个代理人都可以上公司的微信企业号，进而通过微信平台，获客、展业、出单，做工作计划，与主管交流、学习、管理客户信息。此外，德华安顾人寿数字化事业部还会就微信企业号、移动展业平台上收集到的情况，进行大数据分析，来发现营销员的不足，进而采取针对性的措施。数字化不仅仅为代理人提供了服务平台，还对代理人提供了管理和考核的平台，目前代理人的全部管理流程已经迁移到了数字化平台之上。
在德华安顾人寿，数字化与互联网产品的推出与应用的节奏超出了许多传统公司。“我们更像是互联网公司的打法，快速迭代，从点上开始去突破，锻炼我们的数据能力，模型能力和应用能力形成以后，再从面上去突破，开始的时候我们会更务实一些。以创业公司的节奏，以快打慢。”德华安顾人寿数字化业务相关负责人表示。
例如去年8月份上线的移动展业平台，经历了100多个版本的迭代，现在已实现了代理人100%的使用。产品在上线前会让代理人试用，试用完反馈，然后再迅速修改，德华安顾人寿甚至为此建立了一个反馈群，实时收集修改建议。“只有在互联网领域打过滚的人，才会知道这种感觉。”殷晓松说。
数字化有力地支持了德华安顾人寿的寿险市场深耕策略。“三四级机构往下走，在管理上有着一定挑战，但是数字化可以使我们的管理幅度更广、更深并且保持有效。”
殷晓松认为，德华安顾人寿的数字化发展也在借助德方股东安顾集团的平台优势。“理想的情况是：具体应用由我们弄，区块链、人工智能和虚拟现实等需要巨额投入的技术由安顾集团搞。”
“职员制”法宝
“你不是走回头路了吗？”当德华安顾人寿开始探索实践职员制的时候，一位同行表达了疑惑。
为什么这么说，先看看德华安顾人寿的职员制体系。这套体系里，外勤员工分为代理人和职员，代理人工作三个月的，根据表现，可以转正为职员制销售人员。公司为职员制业务员提供基本工资和五险一金，但是职员同样要遵守公司的考勤，拜访、业绩回顾等行为规定。
在代理人制度正变得根深蒂固之时，德华安顾人寿的做法引起了业内的争议。而殷晓松看来，正是代理人制度的弊端催生了职员制。“代理制发展过快，导致了整个队伍良莠不齐，缺少保障，人员高流失率。”“公司的管理却跟不上，因为由于代理制销售人员的身份，你只能够按业绩考核激励他，而不能硬性要求他的行为。结果带来恶性循环，不敢要求他的行为，很难借助管理和平台力提升他们的产能与收入，结果会找更差的人来，产能更低，流动性更大。”
在数字化时代，这样的矛盾更为突出，因为数字化工具的普及给公司提供了更科学地把控、管理营销员行为，进而提升效率的工具。但是由于营销员的身份，使得寿险公司很难管理他们的业务开展过程。
在殷晓松没有到德华安顾人寿工作的时候，就在思考“能否用真正的五险一金，提高保险销售人员的身份和地位，吸引一批素质更高的人进入保险业？”进入德华安顾人寿后，开始全面推行职员制。目前公司7000多名外勤员工中，有700多名职员制销售人员。
不同于代理人，职员得到更严格的管理。“你成了职员后，我就不仅仅对你的结果有要求，我对你的行为都有要求。”殷晓松坚信，职员制与数字化相结合，将会释放强大威力。“过程对了，结果一定对。”
关于未来
“未来，我们依然坚持以个险为核心战略渠道，同时充分利用中外方股东资源，在团险、职场营销、银保、网销等多元业务渠道方面尽可能多地获取正向贡献毛利，在快速累积价值的同时争取尽早盈利。” 殷晓松的眼神中充满了期待。德华安顾人寿现在取得的每一项突破，都让他们离这个目标更近了一步。