在培养和留存人才过程中，友邦充分尊重了人才的特质，凭借其自我发展，自我实现的内在张力，最终成为保险业人才的摇篮。
□记者 赵广道
提到乐高玩具，大家都不陌生，它一度陪伴很多人的成长。这个充满趣味的玩具，拥有千余种可任意拼接的塑胶积木，在一个个稚嫩的小手下，塑造出别样童趣，而我们的思维、执行力和合作力，在这种趣味无穷的拼接组合中，得到了启蒙和成长。
它可以运用到人才培养上么？
答案是肯定的。近日，友邦保险投入巨资精心打造了自己的“乐高”：首个专门面向亚太地区高级管理人员及精英营销员的培训场地——“领导力中心”（AIA Leadership Centre）。将之称之为“乐高”，是因为整个中心的设计充满了乐高式的理念：
在3100平米的培训中心，有诺大的沙包、自由舒展的沙发、自由拼接的桌椅，在任何角落里都可享受片刻安静独处的私人空间……，受训者或坐或躺，或动或静，一个个渐进的挑战任务在充满创意的氛围中不断被征服。“我们始终致力于招募、留存及培养最优秀的人才。友邦的愿景及目标将会在这些人才的努力下得以实现。”友邦保险区域总监黄经辉自豪地说。
在培养和留存人才过程中，友邦充分尊重了人才的特质，其自我发展，自我实现的内在张力，最终成为保险业人才的摇篮。这与乐高对儿童智力的培养理念如出一辙。且看友邦的“人才乐高”是如何搭建的？
打造人才流动的“闭环”
“人才的流动是必然的！”在谈到后金融危机时代国际保险业人才培养趋势时，黄经辉表示，当前，人才争夺的激烈程度甚至可称之为战争。
“一旦培养了好的人才，别人必定会看重你的人才。”黄经辉说。面对当前激烈的人才争夺战，友邦认为留存人才不是一件那么难的事情。因为友邦的文化就是让人才有一个好的发展，友邦各地的CEO会充分重视人员在整个策略中的参与感，给予人才一定的挑战，在完成挑战之后再给他们一个相应的回馈或者奖励。
“这个回馈本身首先就是要保证人才是向上流动的。比如让他去到另外一个市场，给他一个更好的位置，肩负起更大的责任，这是友邦人才流动的一个原则。”黄经辉表示，友邦是一个有18个市场的大集团，所以它能提供很多人才向上流动的机会，相对于其他规模较小的企业而言，这是友邦在人才战略上的一个优势。
实际上，这一人才战略在近几年的友邦中国身上表现最为明显，以往友邦中国的人才体系构建基本上是依靠引进友邦其他区域或者国际巨头的先进人才为主，但近几年，友邦中国内部培养出的人才已开始支援到友邦集团的其他各个市场。
“我们有一套完整的人才控制和开发系统，可以让人才在集团内部升职，而不是被竞争对手挖走。这也反向迫使各个市场的CEO，甚至是CEO的下属，随时都得思考‘谁来接我的位置’这一问题。一个人一旦成熟到可以被升职，下面的人马上就可以升上来。而一个成熟的人才被调整到另外一个国家或市场担任更加重要的职务时，不仅是去到新的市场做出更大的贡献，同时还能在学习到更多的知识之后，再回馈人才输出国。如此一来就形成了一个良性的闭环。”黄经辉表示。因为提供的是一个更大的平台、更大的职责以及更高的职位，所以友邦内部的人才流动是非常谨慎的，每名人才的挑选事先都需经过考察，以确定其是否能适应诸如文化、工作方面等即将到来的变化和挑战。
人海战术不再是一种诱惑
对于一些保险企业，人海战术充满了无限诱惑。比如通过人海战术，可以迅速做大规模，拉升保费，提升行业排名。这时的营销员更多的是销售驱动的，不仅来源良莠不齐，而且企业很难投入足够的资源培养他们。低素质的营销员队伍为企业的发展埋下了巨大隐患。我们发现，友邦保险在营销员管理方面，拥有一套系统的理念，这套理念足以抵制这样的诱惑，为友邦的核心能力奠定基石。
友邦年报的风格在寿险公司中，颇具特色，当诸多公司的年报更多地集中于规模上时，友邦中国的年报中着墨之处大都集中在新业务价值上，如“2014财年，友邦新业务价值提升55%”，“2015财年，同比增长26%。”。友邦中国CEO蔡强也曾多次表示，友邦中国近年来的成绩主要得益于友邦中国以价值为导向的革新道路、发展模式、产品策略以及个险渠道等等方面的转型与变革。在这个行业的转型期，只有将根本的发展理念由规模为导向转为以价值为导向，坚持“回归保障根本”的策略方向及“保障专家”的角色定位，才能取得可持续的发展动力。
在衡量业务指标的时候，我们关注的是质而非量。对利润的衡量也是从产品或业务的品质上来看。”此次采访过程中，黄经辉多次强调友邦公司的新业务价值转型思维。在黄经辉看来，利润当然重要，但对友邦来讲更重要的则是“客户需要的到底是什么？”。他认为，作为保险公司，为客户提供足够的保障是其职责所在。也正是鉴于此，友邦才坚持转型，来做更多的保障类产品，“这是客户更需要的。”黄经辉说。
正因为高保障类的产品需要更专业的销售人员、更高的销售技巧，所以友邦在构建营销员体系时同样重质轻量。
“不管是年报的发布或是其他的信息披露，我们从来不会公布营销员的数量，因为这不是我们关心的重点。”黄经辉表示，对友邦来讲，一个重要的原则就是不会为了增加销售业绩而去增员，更不会为了增员而增员。“这和友邦的业务指标考量与产品策略是一致的。”黄经辉说。在他看来，只要招聘进来一个保险代理人，友邦就要对他负责到底，要确保他有很好的收入，能在保险业建立长远的事业。友邦的理念始终是：只有让保险代理人赚到足够的钱，才能更好地去服务客户，也才能更长远地服务公司。
“自从IPO之后，我们的一个经营原则就是关注每一个友邦人。而这其中，尤其关注营销员，我们始终要培养更多的MDRT百万圆桌会员。”黄经辉在解读友邦保险的营销员策略时说。
“好的团队、好的代理人都需要悉心的培养、都需要时间的沉淀。如果基础不扎实，越快越容易塌，所以这是一个是否可持续的问题。”黄经辉表示，人才永远是第一位的，虽然友邦保险在人才的培养与建构上与业务指标甚至集团的发展策略一脉相承，但对人才培养的关注一定是高于公司其他模块的。在他看来，再好的战略战术都需要人来执行，具体到保险业而言，保险代理人更是重中之重，所以更应坚持住“质”这一底线。而只有优质的人才才能吸引优质人才的加入，形成人才的聚集效应。
“所以在保险代理人规模和质量这个问题上，别人问我是不是‘很难不动心’，我笑着和他们说，‘我们很容易不动心’！只要知道自己想做什么、坚信自己做的是正确的事情，然后专注于此，就不会受外界市场的影响。”黄经辉说。在刚刚过去的一年，中国的营销员呈现出爆炸式的增长态势，但在他看来，这应仅是暂时的现象，更像是“人海战术”的最后一波，相信这一现象一定不会逆转营销员精英化的趋势。