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行者谭强

发布时间:2016-03-07 10:25:04    作者:赵辉    来源:中国保险报·中保网

英雄加战士的时代早已一去不复返,如何引领大家共创伟业,才是一个领导最值得修炼的课题。

人的每一个发展阶段都值得珍惜,其间无论是成功还是失败,都是你攀登下一个目标的财富和能量。关键是你心里要知道,你是谁?你从哪儿来?你要到哪儿去?

记者 赵辉

在互联网上键入“大都会人寿谭强”几个字,页面上便会出现这样的字样:谭强,大都会人寿首席执行官,美国大都会集团全球资深副总裁,毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院,拥有25年的跨国公司丰富管理实践经验。尤其在企业发展规划以及为客户和股东创造长期价值方面,拥有广泛的经验和令人瞩目的成就。曾荣获“上海保险行业年度风云人物”和“沪上金融创新人物”等诸多奖项。

大凡看过这短短百余字介绍的人,对谭强的最初印象是——优秀的领导者。但是又有谁知道“优秀的领导者”是如何修炼而成的?全球最具影响力的管理大师之一拉姆·查兰(Ram Charan)在他的《成功领导者的八项核心能力》一书中特别提到,成为一个成功的领导者是一个不断修炼、学习和实践的过程,谭强正是如此。但在《中国保险报》的采访中,谭强却很少孤立地谈他个人的成长,更多地是把他个人的成长与组织的发展联系在一起。

“作为一个领导者,你个人的成就来自于你所管理的公司和团队做出的成绩,英雄加战士的时代早已一去不复返,如何引领大家共创伟业,才是一个领导最值得修炼的课题。”谭强说。

做事:需要看见系统和明确目标

很多业内人士都知道,谭强毕业于沃顿商学院,但很少有人知道他同时拥有天津大学运筹学硕士学位。而对于这两段看似“不相干”的学习经历,谭强却格外珍惜。“这些经历看似多元,其实是在同一条脉络上。运筹学让我在当年从事基层销售的时候更能‘看见系统’。”谭强说,“记得当时中国的保险业尚处在初期阶段,很多从业者更专注于抓机会,因为这往往会让人在短期内收益。而如何学会运筹和驾驭系统,无论是个人发展还是组织发展都更有后劲。这也是我在很多人忙着挣钱的时候,决定要去海外留学的原因,我想看看现代金融是怎么玩的。”

至于在沃顿的求学经历,谭强说,令他终生难忘并受益良多。据他介绍,沃顿的教学方式比较“残酷”,教授们布置的作业很多,根本做不完,再加上末位淘汰制,压力真的很大。现在回想起来,沃顿的教学方式有点像美剧《兄弟连》里的新兵“魔鬼训练法”,让你平时多流汗,战场少流血,逼出你的潜能。“好在我坚持了下来,现在每当在工作中遇到一些非常棘手的问题,往往会使我想起在沃顿学习的日子,再难也能挺下来。当然,在商学院所学到的东西,对于我后来的工作经历也很有帮助。今年1月,宾大校友会在上海成立,他们推举我当名誉会长,我想,这也是我回报母校的一次机会。”

从沃顿毕业后,谭强先后在华尔街以及一些国际知名的金融机构工作,2014年开始在大都会人寿担任CEO。他认为,人的每一个发展阶段都值得珍惜,其间无论是成功还是失败,都是你攀登下一个目标的财富和能量。关键是你心里要知道,你是谁?你从哪儿来?你要到哪儿去?也就是时下最流行的那句话,“不忘初心,方得始终”。

正如管理大师拉姆·查兰格外看中成功领导者“明确目标”的核心能力一样,谭强也是如此。

在他看来,准确定位业务并为此设定正确目标,专注工作重点显得格外的重要。当然,这需要领导者能够洞察复杂市场环境的变化趋势,让企业处于变革的潮头,同时能够满足客户需求并实现真正的盈利。

在谭强看来,在全球化的时代,中国金融业的发展离不开与国际大环境的互动与融合。一方面,中国是全球的新兴市场,很多老牌的、国际化的金融机构也需要中国这样的巨大的市场,他们正在努力用创新的模式与中国的发展环境相适应,例如强生。与此同时,他注意到,很多中国企业也正在“走出去”的路上,他们也希望通过自己的创新和发展在全球市场上有更大的作为,比如华为。

“我们每个人的发展需要与这种大势相吻合。至于我个人也是如此。我在海外学习和工作的经历,使我比较熟悉成熟市场的保险业经营和游戏规则,同时,作为中国人,我对中国市场的理解以及中国企业发展路径和文化也比较熟悉。新老交替,中西交融,正是这个时代赋予的一种机遇与责任。”

兵马未动,粮草先行。2014年谭强在大都会人寿上任伊始,公司的偿付能力接近警戒线。合资保险公司通常的做法是通过双方股东增资的方法来达到更高资本的要求,但是谭强没有采取固有的手段。他脑子中涌现了一个大胆的想法——发行债券。

“我这样做在战略上有两点考量,一是尝试一种新的增资模式,吸引更多有潜力和信誉的机构来投资,这也是对公司价值的一种自信;二是尝试资本结构的多元化。以往,资本完全来自于股东,现在公司有债权人和股权人,可以使公司资本结构多元化,使公司运营的风险更低,资本运作效率更高。”谭强说。

为此,他亲自带队,进行路演,展示公司的发展计划。“没想到债券‘卖疯’了。认购金额远超我们既定的发行金额目标。几个月内,公司完成了次级债的增资计划,偿付能力大大超过监管要求。最重要的是,通过发行债券,形成了股权、债权结合,多元化的资本结构,为新业务的增长打下了良好基础。”

粮草和弹药充足之后的目标只有一个了——盈利。为此,谭强提出“321”中国区战略架构和“创新、价值、成长”文化。

所谓“3”就是要关注现有直效行销、顾问行销和银行保险三大主力渠道未来的强势发展。所谓“2”与创新、变革有关,这里面包含数字营销与团险发展两个创新任务。最后的“1”指的是要持续打造一个统一的电商化网络平台,使大都会人寿销售前端、中端和后端做到一体化服务和管理,实现公司的价值统一,这是一个任重道远但却最具价值的业务模式尝试。“创新、价值、成长”战略文化中,创新是手段,实现客户价值以及业务和团队成长才是最终的目标。

“稳步前行、披荆斩棘、前程似锦”,这是谭强对战略实施两年来整体情况的评价。只有身在其中的人,才能懂得这十二个字评价背后的努力和艰辛。当然,结果是显而易见的,中美双方股东给出的评价是:谭强先生出任大都会人寿中国首席执行官后的一年,即带领中国团队首次实现在中美两个会计准则下盈利。中国业务成功成为大都会人寿在全球的重要资产。

此外,谭强积极打造“以客户为中心”的经营理念并勇于承担社会责任,为推动全国金融市场和保险业发展做出突出贡献。在他看来,大都会人寿要关注的“价值”,在很大程度上不仅仅是自己的利润,更是给客户带来的“价值”,而且两者并不矛盾,即客户价值做好了,自己的业绩和利润自然就会成长。而互联网的应用,恰恰让企业有机会回到“以客户为中心”的商业本质中。互联网思维实质上是一种以客户为中心的思维方式和运作模式,“以客户为中心”不是一句口号,而意味着一个体系设计。因而,大都会人寿对互联网的理解也不是一个“渠道”,而是一种“生态”。正是在这样的战略思想和目标的指导下,大都会人寿在2015年持续优化业务质量,实现了公司利润的超预期增长。

新的一年已经叩开大门,谭强依旧认为今后的“成长”不再依赖“速度”,而是需要“价值”的支撑。

用人:组织变革与聚能团队

谭强在沃顿商学院的时候就一直信奉这样一条有关领导力的法则:Taking People With You!有人把它翻译成——引领人们和你一起共创伟业!由此可见,要想成为一名优秀的领导者,培养领导人才,打造核心团队,强化团队合作显得尤为重要。

常言道,一个好的战略需要一个好的组织来支撑,“321战略”的提出也意味着重大的组织变革。如何实施这场变革?如何打破员工原有的心理惰性?这成为谭强需要关注的命题。

在谭强看来,企业的发展几乎没有“顺风顺水”的时候,任何时候都会出现问题,更何况在这个极具变化的时代。

变,成为了一种不变常态!

“作为CEO,时刻要有危机感,我是如此,我的团队也是如此。我们根本没有养成‘惰性’的时间。为此,我提到了三个感——‘紧迫感、危机感、使命感’,对于这些,我和我的团队都能很好地运用。”谭强回忆道。

但这还不是最难的,“321战略”全面拥抱移动互联网,让客户在信息透明的环境下获得最便捷和最习惯的交互方式,这意味着对于组织结构、员工习惯和业务流程的重大变革。对此,谭强又是怎么做的?在这方面遇到了哪些困难?如何克服?

在大都会的战略变革中,谭强提出了“敬畏传统,拥抱变化”。这就意味着组织结构、员工习惯、业务流程要跟着改变,但不管怎么变,以客户为中心是不变的。 “即以此为支点调节我们的结构,让企业组织架构更多地关注到我们的客户服务质量和内容上,当然也包括我们的业务结构和流程。”在谭强看来,“互联网+所提供的是通路、是渠道、是接触点,通过这些我们可以充分了解到客户的需求点、痛点,而这正是指导我们业务的方向。在管理中探究变化的动态平衡,要找准企业的核心价值并始终如一坚持不动摇,也要敢于突破,勇于变化。即使变革会带来的风险也在所不惜。”谭强一直鼓励、创建内部变革与创新的文化。

在与谭总共事多年的高管眼中,谭强的领导风格非常务实与亲民。在一些大都会员工看来,很多时候谭强就像个老师,喜欢循循善诱地将自己的思想交流出来。谭强到了大都会人寿后,建立了“GT面对面”微信群、“GT有话说”两个沟通渠道,通过时下最为流行的微信媒介,与基层员工分享自己的战略思考与读书心得,并借助这些微信群快速直接了解一线员工的反馈,在第一时间发现问题并予以解决。

“也许我个人深受美式管理风格的影响,在我看来,与普通员工保持良好的沟通状态非常重要。我之所以提出‘321战略’,就是要让员工清晰、易记。我认为伟大的领导者一定要能够提炼出鼓舞人心的愿景,并快速、简单地描述这个愿景。”在战略变革纵深推进阶段,这种沟通方式让谭强赢得了员工的信赖。在谭强来公司前的2012年,以及到公司后的2015年,大都会做了两次员工满意度调查,结果显示在2012年,员工的满意度是60%,2015年,员工的满意度是 80%。为什么?因为员工看到了方向。

大都会人寿是家合资公司,有人担心不同的文化背景对于团队管理是否是个障碍。在谭强看来,所谓“跨文化”带来的麻烦没有大家想象得那么大,“我觉得跨国公司本身就是一个多元文化体,也不需要统一的思想和统一的文化,只需要统一的目标。目标一致非常重要,在这个前提下,我认为有效的沟通会让不同文化背景的人向同一个方向前进。因此,在我管理的组织中,我更提倡多元文化,这样也能在风险管理中起到风险分散和管控的作用,有助于企业健康地发展,因为人朝单一的方向或单一的文化方向去思考,风险都是非常大的,也束缚了创新”。

协作:整合资源,构建可持续发展的生态圈

在谭强看来,一个企业的可持续发展不仅仅在于搞好内部团队,整合社会资源,构建个人及企业可持续发展的生态圈,协作创新,共享价值也很重要。

集群战略

据谭强介绍,在2014年,大都会人寿进行了一个小试点,将业务性质相近、规模相近、面临问题相似的不同地区的几家分公司,组成了集群。集群战略推动了各个公司经验、数据与人员的共享,实现了优秀公司的带动效应。“这样一来,就形成了资源整合与互动的平台,集群如同雁阵,合力强大。”试运行了一段时间,发现效果不错,大都会开始在全国推广集群战略。

实践证明,集群战略的实施不仅仅推动了资源的共享和市场的反应,而且大大提升了市场敏锐度,也让公司发展找到了新的动力让集群成为公司的新火车头。集群管理的另一层深意便是,谭强将对公司的核心人才进行了培养,让他们在充分授权的情况下,担负起更大的责任,如此也是在锻造大都会未来的领导团队。

“大都会人寿想要构建的是一个开放的、协作的生态圈。别人做得好的平台,我们也可以作为一个标准的服务插件和人家的平台连接上,和更多的人分享我们的服务。这样,我们发展的速度也会更快。”面对这个“开放的生态环境”,谭强认为,互联网的应用和涉及的领域很广,每一个成功的应用都对应着相应的“社群”和 “目标客户群体”。大都会人寿要做的,就是把公司的产品、服务与这些社群里的人连接上,聆听到他们的需求,发现他们的痛点,从而据此找到和开发出自己的产品,为他们提供有价值的服务。“对大都会人寿而言,真正的‘以客户为中心’是打造一个智能、快速反馈的服务系统,以客户喜欢的方式服务他们。这样我们不但可以与健康、医疗服务的系统连接,还可以与旅游、教育、人力资源、养老等一切和人幸福相关的生态系统连接,并实现真正意义上的‘共赢’。这样一来,保险业不单是一个行业,更是社会发展的基础。”

谭强认为,与国内的互联网企业主要关注交易不同,大都会则在前端更关注“倾听”和“沟通”:“我们非常关注社交媒体的发展,我们希望通过这个平台能与客户即时交流,听到客户的需求,以推动我们的产品与服务的创新。另一方面,我们格外关注互联网的基础建设,为后面的发力打下坚实的基础。我们的第一步是在服务平台上打造一些跟互联网的接口,打造一种自己的经营方式。为此,我们设计了未来的‘一圈一线’战略,即把客户的‘生活场景’和‘人生旅程’与我们的保险业务相连接,让场景和流量转化为真正的业务。当然,这样业务发展模式也不是一家独享的,而是一种与合作伙伴的分享和共赢。”

如果说,管理学家的价值在于管理思想的创造与管理方法的总结,那么谭强在大都会人寿以及其他企业的管理实践恰恰是一个“知行合一”的修炼,这也是本文为21世纪的领导者们提供的价值。

从“做事”到“用人”、再到“协作”,谭强更像一位“行者”,以自己的亲身实践,立体地勾勒出领导力形成和发展的轨迹,特别是个人成长与组织发展之间的关系。

我们有理由相信,谭强与他的团队会有更为精彩的未来。